隨著企業生產規模的擴大，經營範圍也越來越廣，管理變得越來越複雜，管理層會不可避免地增加。一些大的公司為了獲得向小公司那樣管理層次少、上下溝通快、對外部環境變化能夠迅速做出反應的優勢，總是力圖減少管理的層次，在外部環境處於動蕩易變的狀態時更是如此。事實上，成熟的企業往往會偏向於對一些富有經驗與能力的經理人員，增加其責任，擴大其管理幅度，企業隻求在一些大的方麵，能對具體職能部門保持一種統一和協調的能力。
多弗公司是一家擁有45家子公司、40餘種工業產品的大規模、多產業聯合企業。公司的管理有一個非常鮮明的特點：各子公司都享有不折不扣的自主權。由於其徹底放權的獨特經營方式和組織結構，許多人都覺得多弗公司總部更像是一個無產無業的“皮包公司”。
看似鬆散的管理體係
多弗公司看似鬆散，其實它具有相當嚴密的管理體係。從多弗公司的模式中，可以看到實施組織戰略的要義所在——通過不斷調整企業的組織管理體係，使企業的經營方式愈加靈活，對市場的適應能力不斷增強。
多弗公司經過幾十年實施組織戰略，把經營建築業、電子工業、石油工業、航空航天工業等龐雜業務的諸多子公司劃分為6個集團，其中5個集團是完全獨立自主經營的，它們分別是多弗國際電梯公司、多弗技術公司、多弗資源公司、多弗工業公司和多弗多產業公司。第6個集團則是由那些直接處於總公司管理下的子公司組成的，被稱為直轄公司。電梯業務是多弗公司最著名的項目，它是美國第一大電梯生產公司。整個公司1/3的利潤來自電梯業務。
紐約的股票經紀人喬治·奧爾斯特姆在20世紀三四十年代先後買進了4家公司，其中有一家名為C·李·庫克公司，在其總裁C·李·庫克的經營下，從事空氣壓縮機密封環和活塞環的生產，業務做得相當不錯。
1955年，奧爾斯特羅姆把4家公司聯合起來，正式成立了多弗公司，自任董事長，庫克任首任總裁。除了C·李·庫克公司外，另外3家公司是生產自動電梯的旋轉電梯公司、製造油井泵吸管的W。C。諾裏斯公司，以及皮爾利斯公司。多弗公司總部設在華盛頓，並在1955年底上市發行了93萬股公司股票。
多弗公司的經營宗旨是由庫克創立的。庫克是個喜歡刺激、冒險，崇尚個性化、自主化的管理者。他始終認為：“企業就像探險中的人一樣，在那種充滿刺激、充滿創造性地完全自主的氛圍下，才能迸發出全部活力。”從公司成立那天起，庫克就著手營造一個鼓勵創造、不受任何官僚機構羈絆的企業環境。在他的倡導下，自主性、權力下放、縮小管理人員隊伍成為多弗公司的座右銘。多弗公司在1955年成立時，整個華盛頓總部的工作人員包括庫克在內隻有3人，到20世紀90年代初，多弗公司在紐約總部的工作人員也僅有22人。
下屬的各家子公司的日常經營管理完全由各自的經理全權負責。1955～1979年，多弗公司共買入4家子公司，絕大多數都是私營企業。他們作為多弗公司的一部分，一方麵享有高度的自主權，另一方麵還從多弗公司強勁的金融實力中獲得幫助。多弗公司總部所起的作用恰如中央銀行，負責監督各子公司的會計計劃和資金花費情況，以確保投入資金能獲得足夠的收益。總部要求各子公司保持良好的資金周轉，這樣就可以減少負債，使多弗公司隨時擁有足夠的現金和能力去收購新的子公司，並能在各子公司需要時為它們提供金融資助。總部給予子公司盡可能多的經營自主權，同時盡可能多地控製公司的金融財政管理權。
1958年，多弗公司買下謝帕德·沃納電梯公司，後來又相繼買入亨特—海斯電梯公司和雷迪電梯公司，再加上公司起家時四大公司之一的旋轉電梯公司，多弗公司從而躋身於美國電梯製造業三強的行列。
1961年，多弗公司又買下位於俄亥俄州的OPW公司，該公司是全美生產汽車加油站噴油槍和其他危險液體處理設備的最大的公司。收購後僅一年，OPW公司的總裁托馬斯·薩頓就成為多弗公司的第三任總裁。多弗公司的第二任總裁曾打算增加總部職員人數，加強對各子公司經營管理的控製，結果遭到各子公司經理的聯合反對，他們並以辭職相威脅。最後，第二任總裁被迫離任，將職務交給薩頓。
薩頓早就對庫克的經營宗旨雙手讚成，而且他上任後還取消了總部對各子公司的會計檢查製度，把金融財政權也劃歸給子公司。總部每年從子公司的利潤中按比例提成，增加總部的資產，以便在子公司需要時提供金融資助和收購新的子公司來發展公司規模。多弗公司收購子公司的基本政策是：該公司產品質量要好，市場占有率要高，原有領導隊伍要有力，經營效益要出眾，必須加強已有核心產業地位。
多弗公司的規模擴張行動
20世紀60年代初，多弗公司總部遷往紐約。此後，多弗公司進行了一係列擴大產品範圍和公司規模的收購行動：1962年買下了生產套環夾和衝擊閥門的德斯塔科公司；1964年買進製造工業泵的布萊克默泵業公司；1967年購得生產汽套汽鍋和其他食品工業設備的格羅恩製造公司；1968年買入生產過濾器的隆寧根—彼得公司。這種猛烈的擴張，使多弗公司的年銷售額從1964年的6 800萬美元上升至1969年的3.7億美元。