發展理念：海爾的發展理念是“幫助客戶成功”，這一理念貫穿海爾發展的整個過程，同時也成為海爾在渠道建設中所遵循的原則。這種原則主要體現在海爾渠道發展過程中所采取的鬆散型分銷模式——幫助客戶成功的服務型渠道。
核心提示：有人曾經說過：“一位優秀的管理者，一位優秀的企業家，必須是一個優秀的哲學家。”的確，實踐證明：一個善於將哲學原理與管理實踐進行相結合的人，才是真正優秀的管理者和企業家。讓我們欣慰的是，目前中國已經湧現出一批哲學家式的企業家，而在這些優秀的管理者中，中國第一CEO、海爾集團首席執行官張瑞敏無疑是其中的佼佼者。因為他不但把企業的經營管理放在哲學層麵進行深度的思考與總結，而且在渠道建設方麵，也處處閃耀著哲學的智慧，打造出中國式的營銷哲學。
海爾在對渠道建設的過程中，由於做到將哲學理論與實踐進行有機的結合，使得海爾對整個渠道環節的掌控和調節達到近乎完美的地步，從而塑造出一個神奇的海爾。
1.海爾的渠道模型
1984年，海爾在山東省青島市落地生根，成為中國家電製造業的其中一員。隨後，在張瑞敏的率領下，經過20年艱苦卓絕的奮鬥，一步一個台階，從無到有，從小到大，終於發展成為中國最具價值的品牌，並躍居世界第四大白色家電製造商。而且，海爾還走出國門，邁向世界，在全球30多個國家和地區建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，員工總數超過5萬人，成為營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。
進入新世紀後，張瑞敏便定下海爾將在20歲生日時躋身世界500強的目標，並率領5萬多名員工為實現這個目標而全力以赴。2004年，海爾的營業額雖然僅為1016億元人民幣（約合122億美元），以2億美元營業額之差，遺憾的與世界500強失之交臂，沒能為自己捧回這份盼望已久的20歲生日禮物。但是，20年的淒風苦雨，已經使海爾練就了強健的體魄；20年的風雨兼程，已經讓海爾看到更多的希望；20年的銳意進取，已經讓海爾突出重圍……尤其是在渠道建設方麵，可以說是可圈可點。
在20多年的發展過程中，海爾的渠道可以說是一個不斷建立又不斷摧毀、不斷肯定又不斷否定的反複調節過程。正是在這種反複調節的過程中，海爾的渠道模型逐漸成熟起來，為海爾的快速發展作出卓越的貢獻。然而，正如張瑞敏所言：“在20世紀初，誰的企業做得快誰就會取勝，比如美國的福特汽車；20世紀60、70年代，誰的企業做得好誰就會取勝，比如日本的製造業；而21世紀是信息的時代，隻有做得對的企業才能取勝……”隨著信息經濟時代的到來，市場競爭的日趨激烈，對傳統的營銷渠道模式進行洗牌勢在必行。那麼，麵對21世紀變幻莫測的市場，海爾又是怎樣對自己的渠道進行調整的呢？又是怎樣通過調整渠道而在市場中把握主動的呢？
渠道整合
俗話說：“創業難，守業更難。”這是因為，創業時，很多企業大都處於逆境的位置上，所以創業者大都做到如張瑞敏所說的“戰戰兢兢，如履薄冰”，而一旦創業成功，企業便開始處於順境的位置上。這時，很多創業者往往會認為：“終於成功了，終於可以鬆一口氣了。”但正如老子所說：“禍莫大於輕敵，輕敵幾喪吾寶。”當我們認為自己已經戰勝對手的時候，正是最危險的時候，也是開始走向衰落的時候，治國如此，做企業更是如此。這對於深諳中國哲學的張瑞敏來說，自然是十分明白這個道理的，所以他一直把海爾放在弱勢的位置上，讓海爾永遠有目標可尋。因此，海爾的渠道建設已經由當初的區域網絡到全國網絡，再由全國網絡發展到全球網絡；由當初的商場銷售發展到店中店，再由店中店發展到擁有自己的品牌專賣店。
應該說，海爾在經曆過這些之後，已經樹立起中國家電品牌良好的知名度和信譽度，並在市場上進行高效的運營。這對於很多人（包括海爾人）來說，海爾已經做得很成功了，至少在中國的家電業，已經無人能夠出其左右。但海爾並沒有因此而沾沾自喜，而是始終保持高度的清醒，它又開始根據自身產品類別多、品牌知名度節節升高等特點，對渠道和通路進行不斷的整合。
據調查數據顯示，在一級市場，家電專業連鎖業銷售占整個家電零售市場的比重超過65%。但在一、二級市場上，家電專業連鎖銷售額比重卻低於20%，市場影響力比較低。因此，海爾便把一、二級市場渠道的整合視為重中之重。在全國每個一級城市都設有海爾工貿公司和海爾營銷中心，負責對一級市場和二級市場的零售商進行管理，以及在當地進行業務洽談和銷售工作；同時，海爾還在二、四級市場按“一縣一點”設有專賣店。
這樣，海爾不但對目前的渠道進行有效整合，而且還取消了很多中間環節，大大的降低了銷售成本，使海爾更有利於對終端市場進行有效的管理和控製。