由此我們看到，許多企業不惜花重金聘請專業管理顧問公司設計複雜的考核指標體係，把企業的經營目標通過層層分解的方式量化到每一個人身上，然後根據每個人的指標完成情況來確定薪酬。很多人認為這樣做是最公平合理的，但事實上這種方法存在很多問題。
其一，企業的經營目標未必都是可以量化的。其二，即使一些質量性指標可以通過一定的邏輯關係轉化為量化指標，那麼這一係列的轉化過程也可能已經使指標失真，而且最終往往還要通過打分、測評等方式量化，其結果已經包含了很大的主觀成分。其三，即使一些可以直接量化的指標（譬如財務指標）也不可能簡單地分解到所有的崗位中去，因為不同崗位的職能是不同的。
科學的方法還應該是通過崗位評價確定崗位薪酬，對低層級崗位主要根據受聘人員的職責完成情況的考核確定變動性薪酬或實施獎懲，也就是說定性考核為主，定量考核為輔。對一定層級以上的管理者，由於其對公司總體生產經營結果負有決策責任，其工作影響範圍往往也是全局性的，因此，適宜采用量化成分較多、約束力較強、獨立性較高、以最終結果為導向的考核指標，即以定量指標為主、定性指標為輔，定量指標與薪酬聯係。這樣才是更為簡單有效的。
誤區二：經常性的薪酬調整能夠提高薪酬的公平性
企業要根據市場和自身情況的變化適時進行薪酬調整，當然是正常的，但是如果認為越是經常調整越能保證公平性則是錯誤的。員工薪酬的背後其實包含著員工與企業間諸多方麵的約定和承諾，而這些約定和承諾是需要一定的周期來履行的。如果企業不斷進行薪酬調整就意味著單方麵修改約定和承諾，這樣會使員工無所適從，企業也難以形成一個公平的標準。太和公司對房地產行業進行的福利問卷調查顯示，正常的企業調薪每年應在1～2次，調整頻率過高會導致員工隊伍的不穩定。
誤區三：內部收入差距較大是不公平的體現
盡管打破平均主義和大鍋飯已經成為一個響亮的口號，但是在許多管理者，特別是國企管理者對於拉開企業內部的收入差距仍然心存疑慮，認為差距較大會增加員工的不公平感。在一次中外人士共同參加的“人力資本價值”討論會上，一些國內企業領導強調管理層的薪酬不能超過一般員工的3～5倍，使得國外的管理專家大為不解。其實，內部收入差距未必是導致員工不公平感的主要因素，打工皇帝霍建國日薪達到72萬港元，遠遠超過李氏集團低層員工的年薪。人們並未看到這種差別有多大的負麵影響。
事實上，更容易給人造成不公平感的是企業薪酬製度的不明確、不穩定、隨機性以及在許多企業中大量存在的隱形收入。
恰當的報酬源自員工和企業之間達成的一種平衡，而管理者就是尋找平衡的一個角色，既要維護自己利益的最大化，還要保證員工的積極性性越來越高。這種平衡可以說相當難把握，稍有不甚，就可能有失公平公正，從而造成員工的不滿，致使成為其離職的原因。由此，我們知道雖然工資並不是留住員工的“殺手鐧”，但是恰當的報酬是使員工留下來的保障。
4、不可重用的九種人
雖然我們一直在提倡沒有無用之人，的確每個人都有自己的優勢，隻要將其放在合適的位置上，就能發揮他的長處，但這並不是說所有的人都能委以重任。有些人雖然在某一方麵有著過人的長處，但是在另外某些方麵也存在著致命的缺陷。所以，對這些人應量才而用，萬萬不可忽略其弱點，對他們不可重用。
第一種：膽小如鼠的人不能重用
一個沒有膽識的人，做事總是瞻前顧後，縮手縮腳，再好的機會到來，也不敢去嚐試。例如80年代初的時候，擺個地攤就能發財，可是很多人都不敢，那就隻能自己受窮，而眼睜睜看著別人數鈔票。90年代初，買支股票就能掙錢，可是很多人都不相信，隻能看著別人的口袋像氣球一樣鼓漲起來。對於如此沒有膽量的下屬，也不可委以重任。
有一天，日本三洋電視創辦人井植歲男家中的一個園藝師傅，向井植請教說：“社長先生，我看你的事業是越做越大，而我還像是樹上的蟬，一輩子都趴在樹幹上，沒什麼出息啊。您也教我一點創業的經驗吧。”
井植爽快的說：“好，我看你一直在做園藝方麵的事業，那就這樣，我工廠旁邊有2萬坪空地，我們來合作種植樹苗吧。一棵樹苗多少錢？”
“40元。”園藝師答。
“那我們就按照1坪種2棵計算，扣除走道，2萬坪大約可種2．5萬棵，樹苗的成本剛好100萬元。3年後就可以長成大樹了，知道1棵樹大約可賣多少錢呢？”
“現在的價格大約是3000元。”園藝師答。