因此，我們在嚐試對自己進行分析的時候，應該設定的目標是：認識得越全麵越好，越深入越好。我們看麥克利蘭的這個冰山模型，像知識、技能這些素質，是非常容易鑒別的，我們的學曆、培訓、工作經驗以及其他的資質，都可以快速地幫助我們對自己進行定位。這一點，可能那些HR會做得比我們更好，因為他們不僅有很多的測試工具，而且還“閱人無數”，能夠很快知道你的技能是處於什麼水平。
但是在水麵以下的冰山，卻是我們可以比HR做得更好的地方。俗話說“知人知麵不知心”、“人心隔肚皮”，HR再怎麼有經驗，要完全做到讀懂人心，還是不容易的。
而我們，隻要能夠客觀並且科學地分析自己，很快就能夠對自己的價值觀、品質、動機等方麵有一個大概的了解。我們在HR麵前，總是會試圖表現自己最完美的一麵，來贏得工作機會。但是在我們自己麵前，我們顯然會誠實得多。
櫥窗分析法
說到自我分析，就不能不提“櫥窗分析法”，因為它一直都被看成是自我分析的專用工具。
什麼是櫥窗法呢？心理學家把我們所看到的自己比喻為一個櫥窗，這個櫥窗可大可小，對自己了解越多，這個櫥窗也就越大。但是我們了解的是自己的哪些部分呢？心理學家做了一個區分，我們對自己的了解分為兩個維度——自己對自己的了解，和別人對自己的了解。如圖22所示。
在“別人知道”和“自己知道”這兩個維度之下，櫥窗便被分成了四個象限。分別是：
第1象限——“公開我”
也就是別人知道，自己也知道的部分。比如說我們的學曆、工作經驗等，這些自己肯定知道，而對我們有一定了解的人，也不難獲得這些信息。這些信息，也經常是任職資格中的“硬件”
部分，雖說並不能決定我們是否勝任，但絕對是基本的“門檻”，不可或缺。
因此，我們不僅需要滿足這些條件，而且還要注意使這些能力素質“公開化”，也就是說，要主動為這些能力素質提供證據，因為並不是每個信息都像學曆那樣有證可查。工作中的學習和積累，不應該是光留在腦子裏的，還應該形成成果。舉個簡單的例子來說，廣告公司想找一個文筆不錯的文案，兩個人都說自己能夠勝任，但是誰最有說服力呢？肯定是那個平時有作品發表，並且能夠拿出來給HR參考的人，盡管那個從來沒有發表過作品的人可能實力比他還強。這就是讓信息公開化的好處。
第2象限——“隱私我”
就是自己知道，別人不知道的部分。比如說我的內在動機，我的個人喜好等，除非我們自己告訴別人，否則別人是很難獲悉的。
人都有這樣一個傾向，那就是保護自己的隱私，不喜歡把自己的信息過多地暴露出來，否則就會讓自己很沒有安全感。但是HR為了他的工作需要，就不得不盡量去挖掘應聘者更加深層次的動機、喜好等方麵的信息。因為這些要素對做好一份工作來說，是非常重要的。
很多應聘者不理解這一點，他的安全感受到挑戰了，覺得很不舒服，麵試回來還要到網上把HR罵一通，尤其是在麵試沒有通過的時候。當然，也不排除有的HR可能真的在這個過程中，對應聘者的尊重不夠，這是職業操守的問題，我就不多說了。但是有的時候，比如說，HR鬥膽采用壓力麵試或者情境麵試等，他就是想試圖看到你的“隱私我”。
我們為什麼要了解HR的立場和想法呢？這對我們其實是有好處的。因為你知道了他其實無意冒犯你，而隻是想了解更多一點的“隱私我”時，就應該想到，更主動地展示他想要知道的“隱私我”，才是解決的辦法。適當地暴露“隱私”，讓HR獲得他想要知道的信息，也讓他覺得你這個人很誠實，很坦率，也能獲得很好的印象分。畢竟，不管是麵試還是人際交往，適當的自我暴露都是一種很有效的溝通方式。關鍵是我們要學會在自我暴露和內心安全感之間尋找平衡點。
第3象限——“脊背我”
為什麼會被稱為“脊背我”呢？因為這一部分跟我們的脊背一樣，別人能看到，自己卻看不到。既然是自己看不到的，所以我們可能也很容易忽視對這一部分的了解。
實際上，要了解它並不難，多跟自己的朋友、上司溝通，從他們那裏獲得對自己的中肯評價，就是最為直接的方式。但是這要求我們以誠懇的態度與合適的方式，否則，他人要麼會出於好心，怕“打擊你”，要麼是心裏不樂意，不願意如實相告，這樣我們就失去了對自己更多了解的機會了。
第4象限——神秘的“潛在我”
別人看不到自己也看不到，這就類似於弗洛伊德所提到的“潛意識”、“本能”。這一部分我們是很難看到的，而且我們也不是心理學家，在缺乏指導的情況下，沒有必要去對自己做太深刻的研究。但這也並不意味著我們可以忽視這個“潛在我”的存在。尊重“潛在我”，並且在它試圖“浮出水麵”的時候，抓住這個機會對自己進行反思，就能夠對自己有著更加深刻的了解。
打個比方說，你發現自己跟上司合不來，這看起來不是很大的事情，實際上卻有很多人因此辭職。可是為什麼合不來呢？你可能也說不清原因。上司還算稱職，也從來沒有做過欺上瞞下的事情，更沒有中傷過你。這個時候，你就要試圖去尋找一下是不是那個“潛在我”在起作用了，導致你公私不分，把私人好惡轉移到了工作場合上來。這個“潛在我”經常會幹擾我們在工作中做理性的選擇和分析。