第22章第5節重成本不重創新，難以持續發展
創業硬傷：
有人說，做企業其實挺為難的。沒有高價值，客戶不會理睬你；沒有低成本，企業很可能會死掉。因此，不少創業者將成本視為成了關乎企業存亡的生命線。成本確實不如小視，壓縮成本也的確曾為中國不少的企業提高了競爭力然而，企業不得不深思的是，在勞動力低廉的中國，靠低成本、低價格建立的門檻，很難阻擋新來者的加入，所以單靠低成本是來贏得競爭絕非長遠之策。
格蘭仕微波爐、長虹彩電、吉利汽車等國內知名企業都曾靠成本優勢叱吒風雲。但是，雖然有這些靠低成本成功打入市場的例子，但我們卻很難找到依靠這一單一優勢獲得持久成功、長期成為霸主的中國企業。在相當長的一段時間內這一情況不會改變，這也就注定了低成本無法成為持久競爭力，單靠這一因素想要長期稱霸的企業，也必然會落得個“你方唱罷我方登場”的結局。
在這方麵日本公司是最好的例子。上個世紀八十年代日本產品利用低成本行銷到全球，高品質低價格的日本產品引起了西方國家的惶恐。但為什麼十多年後大部分日本公司又落後了呢？因為消費者對產品付費的規律是：對創新的新產品和新技術願意付高價，但是對優質但大同小異的產品付低價，所以低成本並非長久之計。假如一個產業中企業的競爭沒有太多的差異，消費者必須從價格上做選擇，那最後的結果必然是滿盤皆輸。
打通這一困局的唯一方式就是產品的創新。對於企業而言，“創新”是一條永遠不變的市場競爭法則和永恒命題。
或許不少企業管理者認為，創新是低成本戰略的最大威脅，殊不知，降低成本最有效的辦法是不斷創新。一場技術革新會大幅度降低產品成本，生產組織效率的變化也會帶來成本的變化。當年福特汽車公司通過傳送帶實現了汽車的流水生產方式，大幅度降低了汽車生產成本，進而實現了讓汽車進入尋常百姓家的夢想。而我國不少製造業靠的是對內剝削——雇用廉價勞動力加班加點生產，對外壓榨原材料價格來維持企業的低成本戰略。
我們以海爾集團為例子：隨著生活節奏的加快，一些用戶可能需要一款獨特的洗衣機，洗完的衣服馬上就能穿。針對這樣的需求，海爾集團就有了“衣幹即停”洗衣機的研發計劃。這樣一款洗衣機，實際上是將烘幹機和洗衣機的功能整合起來。但是，由於不同的地區濕度不同，所以洗衣機在烘幹到什麼程度時停下來又是個問題。假如把所有洗衣機的烘幹程度都設為是相同的，肯定無法滿足不同地區人們的需求。
於是，海爾工程師就在機器桶內加入了一個濕度感應器。當感應器達到一定的刻度時，洗衣機就會自動停止運轉。這樣既保護了衣物不會被過度地磨損，又節約了電能。這種感應器已經在市場上普遍存在的，並非是海爾自己研發出來的。所以利用起來成本較為低廉。海爾隻不過是將市麵上固有的技術整合到自己的產品中來，從而創新出一種新產品來滿足消費者的需求。
這種創新並沒有大幅度地提升海爾產品的成本，但是，正是這種創新保證了海爾“衣幹即停”洗衣機的獨特性和創新性，使得顧客購買後感覺“物超所值”。自然，海爾的銷量和利潤也隨之一路飆升。
創業一點通：
今天我國製造業麵臨著重重壓力：勞動力成本上升、資源價格上漲、生產率低下等，這些都必然導致成本的迅速上升，市場已經沒有太多空間留給我國製造企業繼續低價競爭的遊戲。如果不走出這個對成本無極限壓縮的困局，繼續依靠低價競爭，隻會失去提升產品質量的空間，最終無法滿足市場需求，迫使企業在死亡線上徘徊。所以在這個時候，韓國企業曾提出的“不創新，就死亡”這句話對於我國企業來說絕對不僅僅是一句口號而已。