美國這個大財主在全世界做了多年的買賣，早已形成了一種固定思維。比如耐克的鞋子，美國賣得很好，於是耐克的老板就想，我應該把鞋子賣到全世界各個地方去。因為他覺得隻要美國人喜歡的東西，全世界人民沒有理由不喜歡。沒錯，事實證明中國人確實也喜歡耐克，不僅僅是喜歡，簡直是愛得死去活來。即便價格比美國還貴，還是有人絡繹不絕地拿著半個月的工資去買一雙耐克的鞋子。同樣的產品，同樣的商業模式，在不同的市場同樣有效。從耐克的鞋子到肯德基的炸雞腿，再到好萊塢的大片，無一不是如此。
而互聯網就不同了，互聯網產品的微妙之處就在於它看不見摸不著，但又無處不在。在傳統的生意買賣中，國外的產品要先運到中國市場，中國的消費者才能買到，然後才能拿回家去使用，這個過程裏麵有著煩瑣的流通環節，包括生產、運輸、準入、法律、外彙、關稅等內容。而互聯網卻省去了所有這些環節，因此像穀歌這樣的企業，無須在中國開設任何辦事機構，中國人就可以和美國人一樣同步使用穀歌的產品和服務。
這生意看似再簡單不過了，不過美國人習以為常的做法卻失效了。無論是雅虎、穀歌，還是eBay、亞馬遜，再到現在的Facebook和Youtube，這些在美國本土無限風光的企業在中國沒有一個不碰一鼻子灰的。幾年下來，有些依舊在慘淡經營，有些幹脆打包出售或者關門大吉。感覺就像一個打拳擊的碰到一個打太極的，不知如何出招。這幾年美國人一直像怨婦一樣在苦苦思索，想知道答案，但是始終沒有想明白問題出在哪裏，隻好對著13億人口的市場仰天長歎。
就拿穀歌來說，穀歌成立於1996年，1999年開始迅速壯大，2004年在納斯達克上市，2005年開設中國辦事處。當年，財大氣粗的穀歌不惜戴著挖人牆腳的帽子從微軟請來李開複，出任穀歌中國區總裁。穀歌這樣做無疑是反複衡量過李開複先生的背景：台灣出生，華人，自然懂得中國文化；在美國接受教育，哥倫比亞大學的本科，卡耐基梅隆大學的博士（這兩頂帽子擺在那兒，能壓死一個排的美國人）；同時又長期在蘋果、微軟等公司工作，擔任過領導職務。李開複兼具中西方背景，無論是學曆還是工作經驗，幾乎無可挑剔，在很多美國大公司看來，這樣的人物萬裏挑一，是領導其中國業務的最佳人選。
在穀歌中國辦事處開張和李開複走馬上任之前，穀歌已於2000年推出簡體中文和繁體中文的搜索功能，但是沒有花大力氣去經營。直到2005年，穀歌才決定在中國開設分支機構，準備專心經營中國市場。當年穀歌在中國市場的份額大約為30%。4年後，也就是2009年，李開複離開了穀歌，市場數據顯示穀歌在中國的市場份額依舊在30%左右徘徊，死對頭百度卻依然高高在上。李開複離職的真實原因可能是複雜的、多重的，但是有一點是肯定的，那就是在這4年裏，穀歌沒有多大起色。
不是李開複先生不努力，也不是穀歌不懂中國市場。穀歌中國的員工很多都是北大、清華的高材生，是過五關、斬六將，做出了一般人做不出的變態麵試題才進去的，我們沒有理由去懷疑他們的能力。而且這些年我們也確實看到了穀歌中國的一些變化，比如做了大量的本地化工作，讓搜索引擎等產品更適合中國人的使用習慣，而且還開發了一些針對中國市場的產品並和中國的企業合作，等等。
但是市場的數據還是擺在那兒，冷漠地告訴我們穀歌做得不夠好。不僅如此，穀歌中國公司自成立以來，還先後涉嫌違反競爭協議（李開複事件）、非法運營、抄襲搜狐拚音輸入法、穀歌中文侵犯他人商標、版權、涉黃等各種問題，可以說負麵新聞一直沒有斷過。實際上，中國用戶對穀歌的支持有時候更是出於對一個年輕企業及其自由創新企業文化的尊重和愛護，甚至還帶有一點點人道主義的同情。
正是由於上述種種事件的長久積累，才促使穀歌美國高層重新考慮中國戰略，發布可能退出中國的聲明。因為我有著最好的技術，用了最好的人，而且投了大量的錢，沒有理由做不好啊，但是市場卻沒有起色，那麼我是不是應該重新思考和調整我的經營思路？就像奧巴馬在總統競選時喊的口號：Change we need（我們需要變革）。如果規則是好的，那麼就嚴格按規則去做；但如果是規則出了問題，那麼就要去改變規則——這是老美的思維方式。