但是在早期，斯蒂芬為消除A公司的障礙所采取的最富進取的努力是開展大規模的全公司範圍的被稱之為通力合作計劃的活動，這一方法最初被用來消除A公司內部障礙。斯蒂芬感到通力合作這一活動通過加強與顧客和供應商的聯係，也有助於消除公司的外部障礙。很快，斯蒂芬注意到通力合作克服並消除了“非本地生產綜合征”，A公司的隔離不再存在。通過通力合作計劃，A公司開始係統地考察全球知名的公司以獲得更好的工作方法。這創造了A公司“好學精神”這一企業文化的基礎，這種“好學精神”成為20世紀90年代後期另一重要的斯蒂芬的經營策略。
斯蒂芬說，發展無障礙的好學精神是通力合作計劃最重要的成果，這種文化規範了A公司員工的行為準則。“今天，我們決不會有意雇某一個不會或不可能接受這種規範的員工。”
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B會議
雇用最傑出的人，並確保那些真正有用的人才盡可能、盡快地得到提拔。這正是斯蒂芬認為他在A公司所做的最重要的事之一。
斯蒂芬總是說他比其他A公司事業部的領導人花費了更多的時間在人事問題上。
每年的4月，斯蒂芬一定不會在A公司的總部。他正在外部研究、考評A公司員工的表現，同他的高層管理者商榷，快速做出決策，然後提升最好的人才並且保證使他們得到應有的獎勵。斯蒂芬製訂了一個年度的人事考評計劃，其內容是對A公司的智力資本進行密切關注。
這項年度考評被稱做“B會議”，即使在A公司，也沒有人知道這稱謂從何而來，但這絲毫不影響B會議在A公司的地位。這個會議將斷斷續續開上20天，直到5月份。可以說，這一段時間是這位年輕的總裁最大的一筆時間投資了。但他確信這段時間的付出是有價值的。因為沒有什麼比評價他的經理和讓其中的最傑出者得到合適的鼓勵和獎賞更為重要的了。
B會議的目的有：回顧並提出關於高級管理層的績效，激勵能力及發展需求方麵的反饋；回顧為重要管理做的備份計劃的安排；盡早確定深具潛力的人才以保證適當的發展；特別關注於關鍵的公司或事業部信息。但是事實上，在B會議上，斯蒂芬和他的高級幕僚將最大的注意力放在各個事業部的人力資源方麵的工作上。
從每年2月份開始，每一位A公司雇員要填寫一份自我評價表，然後他的經理要將一份評估意見上交上級的管理層。這份自我評價對A公司雇員來說，確實是一項棘手的任務。首先要遵循坦率、誠實的原則。但是承認自己做得並不夠好是需要勇氣的。
斯蒂芬和他的副董事長以及高級人力資源部門的負責人，在總部會見各事業部的負責人以及主管人力資源的高級主管，一般一個事業部需要花上一整天的時間，但A公司資本事業部則要花上兩天。斯蒂芬當然也可以輕易地招呼這些主管去總部，那樣對他來說就簡單方便得多。但他寧願親自去這些事業部的所在地，在這些負責人的地盤上同他們交流。
有近500名行政主管及其之上的管理人員都要在這些會議上接受考核。這常常讓斯蒂芬覺得精疲力竭，但也令他足夠興奮。他可以自豪地說，他雖然不知道怎樣製造一個飛機發動機或是製作一個優秀節目，但如果他能夠選用和提拔最佳人才的話，這些缺陷算不了什麼。
B會議的過程對斯蒂芬是如此的重要，以致使他花去20多天的時間去發掘最好的業務部領導人。事實上甚至在全年中，他都在思索著這一問題並做到心中有數。
在早期，B會議幾乎全部用於A公司本土的雇員，那時候A公司的海外員工人數遠不能與今天的人數相比，所以這也無可非議。但隨著時間的推移和國際雇員的增加，斯蒂芬意識到必須找到一個辦法，將那些幫助A公司全球化的人全部包括在B會議中。這樣，就引進了一種新的考評機製，從而確保了企業的海外分部被吸納進入這個過程，辦法是通過他所在的業務部A公司總部內部的相關部門考評，這樣的考評是置於特定地區或國家的經理的管轄之內的。A公司不辭其苦，以確保沒有人被遺忘在這一重要過程之外而沒有得到相應的提升。
當每個A公司員工得到提升或分到股份的時候，都感覺是一種無比的榮耀。
對斯蒂芬來說，任何東西——經營策略也好，公司創新力也好——都比不上確保最合適的人得到選用和提拔更為重要。斯蒂芬堅持認為如果他不能做好人力資源方麵的工作——員工和領導藝術，那麼經營戰略和價值觀就會一文不值。
獎勵的妙用
斯蒂芬說：“獎勵你的員工——這就是全部訣竅所在。作為一個領導者，我所做的最重要的一件事就是論功行賞。”
斯蒂芬認為，中層管理人員必須把自己作為團隊的成員和教練員。他們的工作是提供幫助，而不是控製他人，他們最大的職責是激勵他人，讚賞他人，並且懂得何時這樣去做。
斯蒂芬很清楚A公司需要什麼類型的管理人員。他在許多不同的場合描述了管理人員應該具備的品質特征，揭示出在A公司能夠得以生存的唯一辦法是：讓自己成為團隊中的一員，並使自己適應公司的價值取向和企業文化的要求。