晉升得當，能激發全體員工的士氣；反之，則會帶來員工績效的下降及其他負麵影響。
8.1謹防彼得原理陷阱
當員工業績突出時，企業會將其予以晉升，這原本是激勵員工的一項手段，可實踐中會存在這樣一種情形：當員工晉升到某一崗位後，盡管他工作比以前更努力了，可業績卻下滑了，最後導致企業領導的不滿、員工自己也感到很委屈。
前文所述的情形，可以用管理學中的“彼得原理”進行解析，概括來說，“彼得原理”就是人們總是趨向於把自己引向不勝任的位置，從而導致組織效率的下降。
一個負責質量檢驗工作的員工，其部門領導見其表現良好，可能會將他提升到較之以前層級高一點的監督管理崗位，之後工作突出，他還有可能進一步被提升為部門主管、部門經理，此時他可能因為能力不夠，最後導致一係列的問題。
反之，在惠普，員工的晉升不能由一個人說了算。通常在提拔一個人之前，都要做類似360°評估的工作，以此來全方位地評估受評者的工作能力、行為準則與合作精神。從不同視角來看這個人，可以減少晉升決策的失誤率。
由於職務晉升的主要依據是員工過去的工作業績，因此，我們說能當好普通員工的人未必會成為一個好的主管。
8.2案例：一次失敗的晉升決策
企業將表現優異的員工晉升至管理階層，以此作為對員工認真履行本職工作的一種激勵手段，但他們的專業知識和經驗並不能說明他們也同樣可以成為出色的管理人員。
一位從事人力資源管理工作的客戶向谘詢公司講述了他目前遇到的困惑，事情是這樣的。
他所在的公司最近新晉升了一名區域經理，其晉升依據是這名新區域經理在過去的一年中，銷售業績一直處於前列。
然而，三個月之後，公司的營銷總監告訴人力資源部，這名新晉的區域經理不能勝任現在的崗位，他所負責的區域，在過去的三個月中，其銷售業績連目標額的60%都沒有達成，而且下屬員工也對這位經理微詞頗多。
為了更深入地了解情況，人力資源部經理與這名新晉的區域經理進行了麵談，他給出的解釋是，業績下降主要是因為晉升為區域經理後對團隊管理和人員激勵、人員培訓等方麵的經驗不夠，而自己的長處沒能向以前那樣得到充分的發揮，最後導致了銷售業績不達標這一結果。
這種晉升失敗的例子，絕非個案。然而，如此失敗的員工晉升，究竟是誰之過？對此，企業應從晉升機製、考核機製等方麵予以完善，在科學評估的基礎上，按照相應的晉升程序，做出正確的晉升決策。
8.3微管理：將合適的人晉升到合適的位置
將員工放在不合適的位置，員工很努力卻創造不出業績，企業多了一個平庸的新晉管理者，同時失去了一個優秀的技術人才，這使企業和員工雙方都受到了損失。
（1）對企業各類崗位進行科學的崗位評估。崗位評估體係建立以後，在人員晉升時，就可以參照晉升者的實際情況與所晉升的崗位所需要的標準來予以取舍。
（2）企業應設置多種職業發展通道，最大限度地發揮員工的特長，有效地提升企業的競爭優勢。
（3）實行寬帶薪酬體係。在寬帶薪酬製度下，由於薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的，故除了晉升可獲得相應的加薪外，員工還可以通過提升自身業務能力來獲得更多的回報。
微管理小竅門：
1.明確並公開晉升條件。對空缺崗位要求具備的條件與資格都應明示並公開，並依據此標準對晉升人選進行考核。
2.完善晉升培訓體係。作為一個企業來說，除了不斷地引導企業各層各類人員加強學習之外，企業的崗位培訓也變得越來越重要。
8.4微思考：於細微處每天進步一點點
·對下屬進行晉升時，你會從哪幾個角度對他進行評估？
·你認為目前企業製定出的晉升製度有何不足之處？