●人際關係能力：“我們的觀念是所聘用的任何人短期內都要負責管理其他人，”馬利特說道，“因此，我們看重良好的人際關係技能。”
●影響力範圍：“我們所聘用的人應結識一批英才，利用內部員工的“黑名單”是我們最好的招聘方式。”
●收緊、放開適當：“我們需要的人應能幹實事，能調動各種手段完成項目。這叫“收緊”。但同時他們又能放得開，看到全局：該項目對公司的競爭力有何影響？”
●熱愛生活：“我們希望人們熱愛自己的專長。事實上，多數具有某一具體愛好者，如愛好體育、藝術和文化者，也熱愛生活。這不僅指替公司幹大事，還包括在生活中成就大事。”
快速入門快速成長型企業難以形成足夠大的求職者資料庫，以滿足它們對人才的渴求，迅速選定合適的人選更是難上加難。不僅如此，它們還麵臨這樣一個挑戰：把毫無希望的新手變成高效的老手。你可以隨意把這一過程稱為入門指導、思想灌輸或基礎培訓，但它是強力用人的關鍵要素。
思科公司的人力資源開發總監帕內爾把新員工的第一天稱為“世上最重要的8小時。”他的個人使命是幫助思科公司實現這樣一個目標：“在業內以最短的時間提高新員工的生產率”。
做到這一點需要辛勞和技術。2003年，思科公司的員工調查表明，有些新員工感到自己不像公司最寶貴的資產，卻像被遺失的行李。他們的電話是壞的，有電腦卻缺少軟件，有了軟件卻不會用。更令人奇怪的是，在一個與國際互聯網齊名的企業中，他們竟要兩周之後才能得到電子郵件地址。
對這一調查結果，帕內爾向行政總裁錢伯斯做了彙報，並獲準建立快速入門流程，即一係列員工入門培訓活動。如今新員工報到前，電腦軟件便跟蹤招聘流程，並提醒負責設備的團隊作好準備。這樣，每個新員工一來就能到配備齊全的崗位上工作，並且接受一整天的培訓，學習使用桌麵工具(如電腦、電話和語音信箱等)。快速入門流程不僅省卻許多煩惱，而且讓新員工看到公司內部的生活，公司給每個新員工指派一名“師兄”(公司同事)，回答公司運作方麵的問題。新員工還要參加為時兩天的“思科企業精要”培訓，內容包括公司曆史、網絡市場和思科的各業務單位。新員工報到兩周後，所在部門的經理會收到一份自動發來的電子郵件，提醒他們測評自己部門的舉措與個人目標。
MEMC電子器材公司把企業入門指導變成自我管理的項目。該公司位於美國密蘇裏州，是世界第二大矽晶片生產商。
最近幾年，該公司一直在盡快招聘人員。對這樣一個公司來說，找到英才固然不易，而讓英才們在這樣一個對技術要求最嚴格的行業中有效工作更難。
運作經理本頓還記得以前新聘車間經理人如何學習需要了解的一切。“我們用兩個星期把他們所需的一切灌輸到他們的頭腦中。”但隨著企業在不斷成長，工作僅1個月的經理人卻在管理工作時間不足1年的操作員。“我們簡直是瞎子領瞎子走路，”本頓說道。
於是，他開始布置“論文”。現在，新經理人到達MEMC公司後，首先要用4周時間作研究並寫出一份報告，詳細說明公司如何處理製造流程某一步驟的所有業績指標。寫完報告後，他們還要跟公司資深員工學習數周。隻有學習結束後新聘人員才能擔負起管理職責。
新聘的工程師也要花兩天時間埋頭熟悉公司的曆史和業務，然後領到一本工作手冊，裏麵全是有關生產、采購及員工待遇等公司各方麵的問題。他們要在一個月內回答這些問題。當然，完成工作手冊的唯一方法是與公司各級人員交談。
在這裏，新員工們都拚命構建關係網絡，以便學到盡可能多的東西。
招聘人才要快但也要有效，相信以上幾個案例可以為你提供一些反思。