市場的競爭是殘酷的，安偉傑明白其中的道理，但是他必須殺出一條血路，占領市場份額是他考慮的首要問題。開店選址有時候就是一場沒有硝煙的戰爭，一旦有好的地段都會去爭取，自然也會抬高租金，安偉傑從當初與萬佳的合作變成了後來的競爭對手，因為在當地就這兩家公司在不斷的擴張，後來的局麵變成有萬佳的地方就有惠民，本來安偉傑聽取了楊建的忠言沒有大規模發展，但是後來為了和萬佳搶占市場安偉傑也是拚了。楊建本來在萬佳做過，現在來幫安偉傑自然也成了萬佳的眼中釘，很多程度上對安偉傑的打壓就是針對楊建的，這件事安偉傑和楊建都明白，但是他們沒有別的辦法，隻有冷靜應對。
根據安偉傑的ER管理法則，超市的銷售地段因素隻占50%，其它因素同樣也占了50%，當然地段的因素是無法去改變的，唯一能贏的就是管理和服務了。與萬佳的競爭多為便利店，安偉傑當初沒有太在意，認為僅有的銷售份額不會對公司造成多大影響，但是經過一定時間的運作後才意識到自己的想法是錯的。一個便利店的投入隻是標準賣場的幾分之一，但是所承載的費用就不是這樣的比例了，首先是租金，標準賣場的租金總額遠遠高於便利店，但是出租給租賃商和聯營商後自營部分所承擔的租金費用幾乎為零。超市的租金管理幾乎是約定俗成的，就是黃金的位置都會出租給附加值和毛利比較高的租賃商戶，這樣以來租金收入較為可觀，幾乎和整個賣場的租金支出持平，但是便利店就不一樣了，所有的租金費用都得靠自己來承擔。員工工資也是一樣，麻雀雖小五髒俱全，從員工到主管，再到店長的配置一算下來真是一筆不小的費用，標準超市雖然人多但很多都是供應商和聯營商在承擔工資，如果按單位麵積算費用便利店是標準超市的3倍還多。便利店的銷量遠不如標準超市，但是算坪效還是很高的，正常經營下坪效是標準超市的兩倍，但是與三倍多的費用比起來就完全不匹配了，所以怎麼算賬便利店都是虧損。別看每個店麵的虧損不多，但是店麵數多了就不是一個小數字了，給整個公司的收益都拉了後腿。
安偉傑看著辦公桌上的報表發愁，拿著計算器敲了無數遍，可是事實擺在這裏，怎麼敲結果是不會變的。楊建接到安偉傑的電話一刻也沒耽誤第一時間趕到他的辦公室，安偉傑習慣性的離開自己的老板桌，和楊建並排坐在沙發上。安偉傑對於辦公室的布置沒有什麼講究，但是基本的配置是一樣都不會少，一張老板桌是他自己挑選的款式，既便宜又大氣，本來按照他自己的意思就是普通的辦公桌就行了，在眾人的勸說下他還是改變了主意，畢竟他現在有了一定地位，經常會接觸一些有身份的客戶和領導。也正是他平時勤儉節約的習慣讓所有員工覺得他是可以信任的，在危難時刻都願意幫助一把。安偉傑最喜歡的一句話就是“有容乃大，無欲則剛”，所以他辦公室什麼裝飾都可以沒有，但是就是不能沒有這幅字。至於沙發就是從家裏搬來的舊的，完全沒有檔次，但是已經陪安偉傑走過了幾個春秋，很多大的業務都是坐在這上麵談成的，包括和公司高層商量方案對策。
安偉傑把剛才圈圈點點的幾張報表遞給了楊建，楊建很快就明白安偉傑叫他來的任務了，按照常規的推理楊建也許會說：“我當時就反對發展便利店，你看現在每個店都虧損”，要真是這樣說楊建這些年在職場就白混了。老板請你來是幫辦解決問題的，不是讓你來看到問題就躲的，更不應該看笑話，就算前麵是道懸崖峭壁，老板堅持要跳你在無法拉住的前提下，不是置之不理，而是要動用你的一切資源去搭天梯讓老板安全落地，這才是職場高手，也是對一個高管的考驗。之所以能當老板然有他的過人之處，很多是常人不能理解的，事實上一切皆有可能，就拿這次便利店的發展為例。楊建看了看報表，提出了幾點想法：
一、改變商品結構，避免和周邊小賣店商品同質化；
二、調整價格，便利店必須執行新的價格體係，在銷售不能突破的情況下就隻能在毛利上下功夫；
三、員工必須減少。
看上去不無道理，甚至可以說是便利店經營的必備原則，但這隻是你的一廂情願，首要考慮的還是競爭因素。改變商品結構萬家超市會不會跟風？因為有好幾家店都和萬家靠的很近，調整價格究竟消費者會不會不買賬，都跑去萬家去了怎麼辦？任何一個決策都要考慮它的利與弊，利等於弊可以考慮，利大於弊當然可以實施，利小於弊隻能放棄，所以安偉傑沒有輕舉妄動。但是對於員工的調整他早已有了想法，就是店長承包製，一個便利店銷量有限，自然商品的容量和進出量都不是很大，沒必要配置這麼多人，按照銷量給付工資是最合理的方案。很多經營參數都是有科學依據的，包括人效和坪效。就便利店而言，月均工資等於1天半至兩天的銷量，租金也是一樣，有了這樣的依據安偉傑的承包思路就清晰多了。當然任何參數都不是絕對的，也會隨著環境的變化而改變，我們還是要因地製宜，找出適應自己的管理參數，那些約定俗成的隻能作為參考，或者給我們提供了一個思路。
通過這一點安偉傑意識到自己的知識還是太淺薄了，必須抓住機會多學習，一次便利店的管理培訓正好給他提供了機會。不同的人學習的收獲也是不一樣的，有的就是過眼雲煙，有的就可以讓自己在學習中提升。所以學習也要掌握正確的方法，於是安偉傑總結了“五找出”的法則。所謂“五找出”就是找出培訓的核心內容，找出平時最容易忽視的內容，找出最難實施的內容，找出平時最容易做到的內容，找出對你影響最大的內容。安偉傑就是通過這個方法最快獲得培訓知識的，並且輕而易舉的就用到了實際管理中來了。很多培訓就是這樣聽起來激動加感動回到家一動不動，安偉傑要求所有參加培訓的員工必須按照“五找出”對號入座，然後落實到工作中去。
便利店的管理和標準超市完全是兩個概念，很多開標準超市的老板去開便利店都會走同樣的誤區，就是做成標準超市的濃縮版，在市場競爭不太激烈的環境下生存沒有多大問題，但是隨著標準超市的密集布點，和各種促銷活動的不間斷登台，導致便利店的生存空間越來越小，再加上競爭對手帶來的壓力，想要做到銷售和利潤的提升確實不易。到底應該怎樣做，必須要有相關數據來說明，掙錢就是硬道理。安偉傑學過會計，對於數據的分析也有一定的基礎，他認為數據分析應該做到三點，一是真實性，二是客觀性，三是科學性。
“真實性”看上去很好理解，但是很多超市沒有做到這一點，比如商品的銷售利潤，一般都是看係統數據，其實這樣的數據很難做到真實，因為價格的變動，銷售的損耗，係統的核算規則都是影響毛利的因素。就拿生鮮而言看上去係統毛利很高，最終落到實處就不是那麼回事了，因為係統庫存和實際庫存存在很大差距，一般都是實際庫存小於係統庫存，因為在沒有盤點之前係統是無法反映損耗的。要做到真實性就必須綜合相關數據，有時候寧可相信自己的經驗也不要相信係統，也就是說做數據分析必須具備非常專業的知識，而這些知識來至於平時的工作積累，比如一個1000多平米的店麵蔬果庫存超過一萬，在沒有庫存積壓的情況下根本就是不可能的，我們必須進行係統修正，寧可參考一個根據經驗得來的數據也不要相信係統庫存，否則會給我們銷售帶來錯誤的指向。又比如係統顯示食品毛利率達到30%，作為一個標準超市實在不可信，所以要認真分析找出產生錯誤的原因然後進行修正，隻有真實的數據才能給銷售的調整帶來幫助。
所謂客觀性就是數據的外部環境，比如我們做環比分析，本月比上月銷售上升了，看上去很樂觀，但是我們要分析銷售上升的原因，如果是本月店慶帶來的銷售提升就說明平時的銷售工作依舊做的不到位。又比如蔬果銷售的同比分析，今年比去年同期銷售明顯下降，如果我們考慮到價格因素，今年蔬菜價格隻有去年一半，銷售額下降了40%，按這樣算實際還是上升了，當然也可以通過銷售數量的比較來說明問題。說的直白一點客觀性就是要綜合外在因素的影響，其中包括局部環境，市場環境，物價水平，交通環境等，因為我們之所以做數據分析就是檢測我們的經營水平，有些外部因素的帶來的數據變化排除後我們才能客觀說明經營管理的因素。
所謂科學性就是如何進行科學的數據比較，我們一般在製定銷售目標都是根據同期進行分析，但是由於市場環境的變化可能本年度的銷售一定的壓力，但是公司目標是寧可利潤降低也不減銷量，確保市場份額，所以在做目標時要降低利潤率，同時也要考慮到節令的因素給銷售帶來的影響。有了正確的數據指引才能有效提高銷售管理，知道從什麼方麵入手，知道該抓什麼，該舍棄什麼。我們做銷售如果隻知道獲得不懂得舍棄是很難達到目的的，這跟我們做人也是一樣。科學的數據就是告訴我們舍與得的方向，對於便利店的數據分析安偉傑有了新的發現，就是銷售提升雖然可以挖掘但是非常有限，唯一可以獲取的就是利潤，這也是超市生存的關鍵。科學的數據分析不是一句話的事，必須通過銷售額的比較，消費者消費習慣的分析，單品的特點，價位的選擇等來說明提高價格是否會降低銷量。就比如500ml的果汁飲料，在便利店購買幾乎都是在冷藏櫃取的，這樣的消費說明渴了才買，買了就喝的，沒有誰過多的關心價格，標準超市一般都賣到了兩塊五，而在便利店賣兩塊八照樣賣的好，因為一些小賣店都是賣三塊，別看這三毛錢的差價，它可使毛利提升了百分之十還多。超市掙錢掙的就是一分一毛，所以微妙的價格變化會給便利店帶來不一樣的結果。