4.領導沒有真正認識到績效管理的更要性。在企業的快速發展過程中，工程施工管理項目的增多，工程管理人員在整個公司人員結構中占有相當大的比重。公司試圖通過各項管理措施將管理水平上一個台階，對人員的管理希望通過績效考核能夠獎優罰劣，但是為了搶工期，往往將績效管理變成了口頭上的重視。因此在實際的貫徹和實施時中，公司管理層和員工都是被動的執行績效管理，普遍認為績效考核沒有公司的其它方麵那麼重要。由於管理層的不重視，使下麵的各級員工也把績效考核隻是當作一種形式，到考核時間節點了，被動地參與考核，被動地執行考核。
三、績效考核問題的成因分析
1.考核定位狹窄導致考核目標缺失。PT公司將績效定位於為了發放獎金，考核定位過於狹窄，造成了員工隻關注於眼前的利益，而且使考評者在評核時擔心考核分數低會影響被考核者的獎金金額。企業和員工都因這單一的考核目的而隻關注短期的眼前利益，而忽視了績效考核本身的功能，考核定位的狹窄使績效考核失去了應有的意義。
2.考核體係設計不科學導致考核角度片麵。在整個績效考核流程中，PT公司把績效評估當成了績效管理，在一係列的環節中，隻有績效評估這一環節，將績效計劃製定這最重要的一個環節都給省略了。沒有科學合理的績效目標是不能保證組織和部門目標準確的貫徹實施；未建立適宜的考評指標，致使績效考核不能正確地引導員工的行為趨向於組織的戰略目標，員工也失去了努力的方向和目標。
3.缺乏績效考核可依的考核標準。評價標準和績效目標的製定是績效管理非常重要的方麵，績效考核的標準是衡量員工績效結果的標準尺度，對於不同崗位需要有不同的考核指標和標準。考核的目標要盡可能的量化，在考核的過程中要針對不同崗位特點設置不同指標，並用數據、用實例記錄員工的表現，用事實說話，從而增強員工的認同感。這樣的考核才能真正地在企業中發揮作用，並起到促進員工提高工作績效的作用。
4.缺乏及時有效的績效輔導溝通和結果反饋。績效考核不是領導給員工一個分數考評就結束了，上級主管應與員工進行一次或者是多次的麵對麵的溝通。通過與員工進行績效麵談，一方麵是讓員工了解自身的優缺點，上級領導對自己的期望是什麼？還有哪些需要改進的地方？員工借此機會也可以提出在績效目標完成的過程中遇到的困難，需要上級領導給予什麼樣的支持等。管理者也應借助考評結果反饋的機會與下屬進行良好的溝通，使員工明確下一步的發展方向；也通過這種坦誠的交流了解員工的思想變化，這是鼓舞員工士氣、更好地激勵員工的時候，以促使員工能更好地開展下步工作。
四、績效考核方案優化設計
通過績效考核方案的優化設計，對工程管理人員工作業績、工作態度以及工作能力的成果進行正確的分析和評價，並利用員工晉升、崗位調整、薪酬福利、員工職業生涯發展規劃與教育培訓等多種人力資源管理手段，提高每位工程管理人員的素質和能力，做到人盡其才，人適其職，確保業務健康發展，實現公司整體戰略目標。
1.確定工程管理人員的KPI關鍵績效考核的內容。員工績效考核的內容，需要從企業對員工的要求和經營目標確定，選擇的考核內容是否科學、合理，將直接影響績效考核的結果。建築施工企業與其它行業不同，其公司戰略目標是通過一個個工程項目來實現。工程管理人員的績效指標主要來源於四個方麵：一是由企業戰略層層分解的部門績效目標；二是與具體工程項目相關的項目部績效目標；三是崗位說明書的職責分析；四是上級交辦的臨時性、重要的特殊任務。在設計PT公司工程管理人員績效考核的指標體係時，通過對工程管理人員的部門績效目標、崗位說明書和臨時性、重要的特殊任務的分析，並查閱整理相關數據資料，根據建築企業管理人員績效和績效考核的特點以及績效指標設計的原則，設計了40個指標，將40個指標歸納為財務、客戶、業務流程、學習與成長四類並設計相關調查問卷。通過問卷，提取選擇率高於60%的指標作為關鍵績效考核指標。