探討電力企業變革過程中的人才培養與開發
人才開發
作者：李誌宏
一、人才開發工作麵臨“三集五大”改革後的難題
1.結構性缺員明顯，各類人才分布不均衡
“三集五大”後，管理崗位普遍減少，管理和技術崗位冗餘現象較突出，新老員工的學曆差別、經驗差別使管理存在浪費情況。各類人才的分布不均衡，雖然新員工擁有較高學曆，但願意紮根一線工作的又少，不能為企業帶來有效價值還消耗企業資源，結構性缺員與冗員拉低了員工的整體素質水平。
2.落後的人才培養機製成為人才培養不善的短板
（1）培養方式落後。企業在人才開發的培養方式總體上還是一種“老師講、學生聽”的單純講授方式，員工進取精神和人才開發的創新性思維不夠。培養方式的落後，還表現在人才開放式的培養缺乏，這對提高企業高技能及高水平管理人才的創新素質與能力產生了嚴重影響。
（2）師資水平落後。內部培訓師管理還未形成一個獨立的係統，培訓師往往是匆匆接到任務，匆匆培訓完，培訓內容與方式也基本是老形式。而針對企業高級管理人員的培訓雖多采用外聘形式，課程水平較高，但師資為一次性使用，學員培訓後思維與能力的鍛煉與實際工作環境契合度不高，使得管理知識在學習中曇花一現，花了很多錢，費了很多事，卻得不到應有的效果。
（3）績效考核體係不夠完備。基層電力企業員工的績效考核體係通常流於形式，不能全麵係統地反映出員工的真實績效。如果員工為企業做出的貢獻不能被準確考量的話，企業就從本質上忽視了員工個體的才幹，一方麵員工的事業心、上進心和責任感受到打擊，另一方麵，不能將員工的優點突出和發揮光大，是對人才發展的最大扼製。
（4）激勵機製不夠完善，沒有激活。國企在真正的員工激勵方麵還止步於隻聞其名不知其故的狀態。人才的開發與培養在缺少有效激勵措施麵前，則綿軟無力。當員工被企業賦予了角色，成為企業認定的特需或重要人才，企業就應為其成長提供充分的扶持與幫助，而且必須將配套的精神、物質與人才的上升通道打開。
二、從係統理論出發思考人才的培養與開發
1.人皆成才
企業必須立足當前，著眼長遠，針對不同人才、不同發展階段，有針對性設計培養路徑，人力資源部門要更多地從以往的“管理者”變為“服務者”，從前台走向後台；用人部門要落實抓工作、抓人才的“一崗雙責”，在幹好工作的同時，帶好一個專業、一條線的隊伍，逐步成為人才培養、使用的主體。
2.人本為先
弗洛伊德把人格結構分為本我、自我和超我。“本我”是一切本能的驅動力，也是人力資源管理的一切出發點，應是把員工發自“本我”的各種行為納入管控重點，因勢利導、科學引導。滿足員工對工作環境、薪酬、晉升、尊重等方麵的合理需求，滿足人的工作能力、態度、業績的全麵發展。