此外，建立與創新相關的輪崗和培訓機製也可以持久地推動創新。在企業中，員工長久固定於某一崗位容易形成定勢思維，會對創新起到阻礙作用。知識是以創新人才為載體的，鼓勵創新人才在公司內部輪崗，在保持員工新鮮感和活力的同時，也帶動了公司內部的知識流動和知識交換。索尼公司基本上每隔兩年便讓員工調換一次工作，允許他們在公司內部各部門、各科研院所之間合理流動，最大限度發揮員工個人的聰明才智。同時給員工及時地提供配套的培訓開發活動，使其盡快適應新的崗位，進而激發出員工的創新潛質。這樣既可以為企業儲備創新人才，又可以為員工提供發展的空間。（李乾文，趙曙明，2009）
3.觀念傳播
企業要想達到鼓勵員工創新的目的，就要塑造一個重視創新的氛圍和環境，向員工傳播企業鼓勵創新的理念。今天看似微不足道的小點子，明天可能會成為企業重大創新的起源。凡是在理念上有創新的員工或是在技術創新、管理創新等創新實踐中有建樹的員工，都應該受到重視和獎勵。西門子公司通過“3I”計劃來收集所有員工的創新建議，並對提出建議的員工頒發獎金。所謂3I，即點子（Idea）、激情（Impulse）、積極性（Innitiative）。依靠這一計劃，員工每個年度提出的金點子超過10萬個，其中85%被采納，為公司創造了巨大的利益。（蒂姆·瓊斯，2006）通過這種成立點子庫的方法，可以把企業號召員工創新、鼓勵員工創新的理念真正落到實處。除上述方法外，構建信息交流共享平台也能夠向員工傳播企業重視創新的理念。可通過在網站上建立創新論壇，或者舉辦交流活動等方式來共享信息與創新想法。如日本豐田汽車工業公司就是通過舉辦活動，成立協會和俱樂部來鼓勵員工定期交流。（陶裕春，2005）
二、創新是有風險的
創新的一個最基本的要素就是不確定性，在創新的過程中企業難免遇到難以預料和把握的因素，這必然會給企業帶來一定的風險。對此，企業應積極地采取行動，以保障創新活動的順利進行。對於風險，企業應首先注重風險承擔的問題，其次再考慮風險防範的問題。如果太過注重風險的防範，員工易被條條框框所限製，從而束縛了創新的思維。
1.風險承擔
由於創新的不確定性，創新活動難免遭遇失敗和挫折，這時企業應該勇於承擔責任，同時對員工持有寬容的態度。諾基亞公司定下“零指責原則”，鼓勵員工在研發的過程中大膽嚐試，即使員工犯錯也不批評不追究，借以維護員工創新的勇氣和激情。（於強，2013）IBM公司的一位高級負責人曾在創新工作中出現嚴重失誤導致1000萬美元的巨額損失，他不但沒有被開除，反而再次被委以重任。公司的董事長認為：如果開除他，公司豈不是白花了1000萬美元的學費？後來這位負責人為公司的發展做出了卓越的貢獻。（杜顏龍，2008）同樣以海底撈為例，海底撈總部會在一定範圍安排可推廣的創新進行試驗，且無論成功與否，公司均“買單”。企業不吝惜在創新過程中為員工交付的學費，這既是對員工的一種寬容和尊重，也是對員工的一種信任和鼓勵。
2.風險防範
為規避風險，在創新方案實施之前對創新項目進行正確評估是十分必要的。對於創新項目的評估，西門子公司采取了兩步走方案。第一步：快速過濾。通過調查問卷對每一個新想法進行定性評估，調查問卷中包括了關於可能產生的顧客利益、商業機會、創新過程中可能出現的困難、公司的強弱項等20個主要問題，然後對這些問題的答案進行分析，通過相應的軟件將每一個想法列在一種創新機會分析表上，按照公司的風險戰略挑選出最有前景的項目。第二步：定量評估。由不同功能的小組進行市場分析，計算必要的投資運營成本，預測可能的收益，對風險進行評估，最後交到公司風險投資董事會，由董事會提供初始資金。（蒂姆·瓊斯，2006）當然，對於投資數額不大的項目，采用上述方法未免小題大做，可以借鑒海底撈的創新評估機製。海底撈總部有專門的創新管理委員會，下設各個專業評審小組，如信息類、人事類、財務類創新評審組等。一線和二線員工根據自己申報的創新類型，通過創新管理平台進行網絡填報。填報後係統會根據填報的創新類型自動流轉到各評審小組，評審通過後便可試驗或實施。