而聯想對摩托羅拉也是垂青已久。早在2年前穀歌宣布收購摩托羅拉後不久，楊元慶就和穀歌董事長施密特表達了聯想接手的意願；而2013年末，正是施密特把出售摩托羅拉的意圖透漏給楊元慶，這樣促成了兩者的聯姻。上杆子的買賣那你就得吃點虧，穀歌把拿走黃金部分--17000項專利，剩下的2000項專利和目前持續虧損的有形資產部分，以29億元的價格賣給聯想，在我穀歌手裏玩不轉的東西，交給小弟弟聯想了，這可是我打折賣給你的啊，就看你聯想的啦！
結果是聯想股東並未認可，自聯想宣布收購摩托羅拉之後的兩個交易日，股價下跌了23%；最低點在2月26日，比1月30日收盤價下跌了30%；後逐步回暖，3個月後的4月30日收盤價8.82元/股，比1月30日收盤價相比仍下降20%，市值蒸發了222億港元。
（二）盈利之難
聯想2014年5月公布了2013-2014財年業績，實現營業額達387億美元，同比上升14%，盈利創曆史新高，同比上升29%至8.17億美元。利潤增幅高於收入增幅恰恰說明聯想擁有運營管理和成本控製的卓越能力，正是聯想寄望於摩托羅拉扭虧的利器。
但真那麼容易嗎？前者模式“Google+Motolora+19000個專利+關閉工廠等瘦身動作”，結果是穀歌收購摩托羅拉後的兩年半時間內，摩托羅拉累計虧損超過10億美元；後者模式“Lenovo+ +Motolora+2000個專利+整合措施”，能否實現盈利？清晰的運作模式是什麼？
市場份額的增長或許不是簡單的疊加。從聯想收購IBM PC後的情況看，2005年，聯想和IBM合計占美國PC市場的9.2%份額，2013年底占 10.1%；2002年占中國市場的32%，2013年底31.7%，從市場份額增長看，變化並不明顯，聯想並未取得成功的經驗。而摩托羅拉現在美國的份額不到7%，收購相對邊緣化的企業，短期內對聯想進入歐美市場不能報太大的預期目標。2014年，聯想+摩托羅拉手機全球出貨量目標為8000萬台，平板2000萬台。整合摩托羅拉手機品牌，向歐美等成熟市場進軍，實現銷售量的突進和同質化業務的加法效應，才是實現盈利之根本。
（三）品牌塑造之難
用戶對於聯想手機的認可主要集中在中低端產品。收購摩托羅拉，能從產品理念和品牌理念上，讓聯想手機多少提高？歐美市場的摩托羅拉+聯想，恐怕難以擺脫中國低成本製造的怪圈，部分客戶流失有較大可能；而在中國市場，過氣的摩托羅拉品牌，即使與一些新銳手機比，也無明顯的優勢。如果提高品牌溢價，是個亟需解決的問題。
摩托羅拉品牌進入聯想之後，如何管理好這兩個品牌，在低端機和高端機市場的差異化、價格差異化、地域運營差異化等方麵如何定位，下一步產品發展方向，在考驗著聯想。
（四）技術是否貶值之難
摩托擁有的技術專利是否貶值？當年專利大戰興起，為了安卓與合作廠商得到更好保護，穀歌希望借助摩托羅拉擁有的技術專利抵禦專利大戰。今天聯想買到手的2000多項專利有哪些價值？對品牌和運營商關係有多大作用？最大的可能是隻是獲得了一張通行證和技術許可證，而非技術的實質提升。
什麼樣的手機能給消費者帶來驚喜？手機未來方向在哪裏？什麼是未來時代的手機？聯想手機未來意在移動互聯業務，摩托羅拉能給何助力？這些都是聯想想得到的，但摩托羅拉很難給出答案。
（五）跳出“我是並購專家”經驗思維陷阱之難
2004年自聯想收購IBM PC業務後，近十年來，完成了一係列的並購，2011年，聯想收購德國Medion AG，2012年，聯想收購巴西個人電腦領導企業CCE，可以說基本上是成功的。但曆史的成功並不能證明今後的成功，聯想的胃口和勇氣越來越來，2014年1月份的收購IBM X86服務器和摩托羅拉兩次重大收購， 52億美金的大手筆，整合工作疊加，聯想需要抽調精兵強將在兩個領域加速整合，同時駕馭並消化這兩項跨境並購交易需要極度的自信，能否複製ThinkPad的經驗，是此次並購成敗的關鍵。
企業文化整合和管理整合對於聯想不會是大的難題。聯想並購摩托羅拉所圖主要是與其戰略的契合和獲得打通國際市場的渠道，但最終的成敗關鍵在市場，戰略和渠道的終極價值體現必然反映在市場上，如果市場不認可，未達到預期的市場份額擴大，一切都是枉然，沉重的並購負擔會嚴重阻礙聯想的發展。
企業做大做強的最有效途徑是並購，但失敗的最快途徑也是並購。收購摩托羅拉是聯想的大考之事，但願聯想盈利之路早點實現，持續為中國企業成為世界企業努力。