名企HR策略
作者：朱麗
博世的輪崗學
在博世公司工作並在同一崗位滿兩年的員工，如果擁有良好的績效表現，並且強烈地想要承擔責任，即可向公司提出“我要換工作”的請求，挑戰自己更加心儀的崗位——通過內部的電子招聘平台，搜索博世在全球任何一個國家的所有職位，前去應聘。
“員工在博世工作不會覺得很枯燥。”博世中國區高級人力資源經理李強對《中外管理》說。和許多大公司一樣，內部輪崗機製是博世保持員工熱度的有效方式之一。
博世——這個擁有１２６年積澱的德國企業，直至今天依然在工業界保持高度活力，每個工作日有１６項專利誕生。這在很大程度上源於它卓有成效的人才觀：博世的高管中，９０％來自於公司內部培養，輪崗製正是內部培養的重要方式之一。（薑承剛博士點評：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗，末尾要淘汰。）憑借“完善的輪崗製度”和“低調的創新文化”，在智聯招聘日前揭曉的“年度中國最佳雇主（２０１２年）”榜單中，博世進入前十強。
在博世公司，輪崗不止是一種機製性的崗位輪換，它所發揮的更大價值在於：讓人才在“流動”中成長，使管理在“流動”中激活。
輪崗，員工之必須
２００４年，從事人力資源工作的李強加入博世中國，在距離上海總部不遠的蘇州工廠一做就是五年。之後，正是借助輪崗製度，李強在２００９年順利地轉到了集團總部。目前，他在博世中國總部負責集團的人力資源工作。這對李強而言不單是完成了地點的轉移，工作職能也變得更加複雜。其實不僅僅是跨區域，跨職能、跨行業、跨國家的輪崗現象在博世早已司空見慣。
經曆百年發展的博世公司，如今已將多元化業務擴展到１５０餘個國家和地區。其中，汽車技術、工業技術、消費品和建築智能化技術三大業務部門均已落戶中國，目前在中國已有５１家公司，擁有３０２００名員工，２０１１年博世在華合並銷售額達４２３億元人民幣。
作為一家蓬勃發展的全球化公司，博世需要更多的國際化人才作為基業長青的資源支撐。雖然公司的不同業務之間本無直接運營關係，但博世希望公司的人才能夠管理不同的業務，輪崗幾乎成為員工的必達使命。事實上，博世早就有成文的規定，員工上升到一定層級，輪崗即成為一種必須。
而對於博世員工，輪崗製給予了他們“內部跳槽”的機會，一則意味著排除長期做同一工作的枯燥感，二則為自我提升帶來更多機會。也正因此，員工不會輕易受到外部的誘惑，博世員工的離職率之所以遠低於行業平均水平，輪崗製功不可沒。
輪崗三步曲
實際上，在博世流行的“你可以換工作，但不會換公司”的輪崗理念，早在半個世紀前就已經滲透到人力資源的每個細節中。
輪崗機製如何定？
在博世公司，員工參與輪崗的途徑有兩種：公司啟動和個人驅動（即個人申請）。博世尤其偏重後者。一旦有輪崗機會，公司會發布“內部工作機會廣告”，“昭告”全體，方便大家公平申請。
會不會遭遇“現任領導不輕易放人”的尷尬呢？
博世的方法是，員工在申請新崗位之前，要主動向上司通報，並就交接時間等問題作充分溝通。但隻要員工申請崗位被接受，現任領導無權強製挽留。公司會給現任領導三個月去找繼任者。這使員工的積極性得到有力地調動。
輪崗機會怎麼來？
在博世，每個員工都有機會申請輪崗，但並不是每個員工都能得到這個機會。博世采用三個核心要素來衡量和評估人才：良好的業績表現，承擔責任的意願，領導力潛力。