史玉柱帶團隊的10條邏輯
卓越談
史玉柱是具有傳奇色彩的創業者之一，無論是在高峰還是低穀，他都有一批無比忠誠的員工，陪伴著他東山再起，哪怕是發不出工資的時候也不離不棄。在人才流動率居高不下的今天，這不得不讓我們反思，史玉柱到底是如何帶隊伍的？
1.創業初期，股權不能分散。民營企業，創業初期，股權一定不能分散。到一定規模之後，可以股權分散，尤其上市之後，股權更應該要分散。但是，中國的民族特性決定了，在創業初期的時候不能搞像五個哥們兒每個人1/5的股份——這種公司十有八九是要出事的。
2.團隊對領導人也有考驗。一個團隊好不好，首先作為核心人物你的老板做得正不正；你做得不正，這個團隊肯定會散掉。首先他們會觀察你，第一你是不是一個斤斤計較的一個人，你大不大度，如果是一個小肚雞腸的人，一有風吹草動，他們肯定就會離你而去。第二點你對人真不真誠。如果你對你的部下內心不真誠，你會在你的言行上表現出來。我自我感覺，我的缺點很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。
3.弄明白員工為什麼要跟你幹。感情有時候有不可替代性，除了感情因素之外，員工跟著你幹主要追求什麼？要仔細羅列，能羅列出幾十點，但我認為其中兩點是最重要的：第一點收入。這個過去可能我們羞於啟齒，包括我第一次創業的時候，老是用事業心、企業文化想去淡化這個，事實上是不對的。為了錢這是很正當的，我跟你幹，我要獲得一個好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質量。既然非常正當，就可以放在桌麵上去說，在條件允許的時候應該滿足他，他作出多少貢獻你就應該給他多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。員工該拿的錢一定要給他拿，除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻的話你還是要給特殊的收益，這是第一點。
第二個追求是個人自我價值的實現，這個跟之前我說的事業心相關，他總是想個人的價值實現得到上級、同事以及同行的認可，你就要創造這樣一個環境，這樣一個條件，你要給他搭舞台。
4.不用空降部隊。過去十年之內，至少五年前吧，凡是用這種方式引入的，中國的企業成功概率非常小。為什麼會失敗呢？固然他有可能很有本事，但是有沒有本事是相對的。每個企業都有自己的特點，每個企業都有自己獨特的文化。在其他的企業裏麵，是個人才，那隻能說在那個特定環境下，是個人才。換了個環境，你就不一定是人才。再一個，企業發展的過程中，你已經積聚一個隊伍了，這個人即使是個人才，但是原來的隊伍根據中國的傳統文化，是不會接納他的。你老總、董事長再怎麼扶他，隻要中層幹部抵製他，隻要內心裏每個人稍微抵製點，他工作都展開不了。但是你也不可能引進一個大海歸，就把所有過去的人通通都換掉。另外還有一個原因呢，現在外麵知名度高的說是人才的，實際上有很多也不一定是真人才。因為是真人才的人啊，往往是不愛說話。實際上，真正的人才很少說這句話——“我很能幹”。
5.選人標準：又紅又專。紅，指人品好；專，指他的業務好。紅，我想稍微有一點經驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的；專，其實很大部分跟培養有關。你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然後就培養他。當然我有一個特點，其實我挺保守的。一般關鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人。幾個關鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經很清楚了，紅的問題自然解決了。