經營體需注冊成立，注冊的流程和標準即為經營體的運行提供了基本的平台。經營體負責人需競聘，經營體負責人競聘成功後，有權根據經營體標準組建團隊。團隊運行過程中，經營體內部可以進行官兵互選。每個經營體負責人都有一個“鯰魚”崗，即後備人員，“鯰魚”隨時都可以根據流程規則，取代現在的經營負責人。
在此基礎上，“海爾”將自主經營體的建立分為三個階段，第一是建立基礎體係，將項目分解到人，讓每個人都有自己的目標；第二，提供資源平台，讓每個人都有市場資源；最後，每位員工自主經營，成為老板實現真正的“人單合一”。
孵化項目操作程序
海爾操作的流程也很簡單明了。以“雷神小微”項目來說，作為PC平台負責人的周兆林，他在其中扮演的角色是，遇到困難時告訴李寧等小微團隊成員不要緊，往前衝，他在後邊頂著，給他們調配和集結資源。
而張瑞敏也是具體的平台化孵化項目及其進度的關注者。“海爾”10多年來雷打不動要在每周六上午召開戰略推進會，由六七十人的中高層組成。在會上，孵化中的項目，會被作為案例，進行沒有答案的研討，從中找出不足，及時發現和化解問題。
在“海爾”內部，除設計師、布道者的角色外，張瑞敏還肩負著一項特殊的任務，判斷孵化項目的用戶價值。在他看來，下級的任務最好不是由上級下達，而是由個人主動創造和爭取。所以能夠爭取得到，原因在於給用戶創造了價值，這是他判斷的根本出發點。
張瑞敏也坦承，有些自組織仍存在不足，就是自組織大多是規劃出來的，是實驗培養出來的。他希望看到的局麵是，自然冒出，蔚然成風，生生不息。
支持在線創業
從傳統的隻能在組織內創新，演變為可以在線創業，亦可由社會資源轉化為在線、在冊創業，這是一種顛覆。
2013年初，海爾集團擁有員工8.6萬名，之後建了3個工業園，兼並了2家外國企業。按理說，人應更多，但人非但沒多，到2014年年初反而降到7萬多人，“這個轉化不是裁員的概念，而是有的變成‘小微’了，有的變成‘在線’了”。
張瑞敏對員工定義做了修改，過去隻有“海爾”員工是“海爾人”，如今“海爾”員工不再局限於在冊的。隻要在“海爾生態圈”內的，都可以算作“海爾”員工，因為“海爾”給他們提供了創新的機會。“按照這種在線、在冊概念，去年（2013）在冊的人員轉出去1.6萬多人，今年可能還有一些人要轉出去，可能就不會有這麼多在冊的人了，但是在線的人也許會更多。”
張瑞敏在海爾集團內部提出了“在線員工”和“創業者”的新主張。無論“海爾”官方用什麼樣的概念來模糊在冊員工與在線員工的區別，也難以抹去有些員工是被無情裁掉的事實。2014年海爾在冊員工預計減少1萬人。張瑞敏說，去掉的主要是中間層，還有一些是因為業務智能化之後的人員需求下降，或許這是企業麵臨變革時的現實選擇。
張瑞敏希望把組織結構網絡化，通過“在線”的方式，讓組織的邊界盡可能往用戶端靠攏，將組織內外的資源徹底打通。
員工可以成為真正的“創業者”，在“海爾”的大平台上自己尋找創業機會，同時配合內部的風投機製，或者員工自己到社會上組織力量，成為“小微”。
到2014年1月，海爾集團內部已形成幾百個利益共同體和96個“小微”在線孵化項目，並建立了30多個平台，用以孵化內部“小微”。可以說，一批“小微”正在“海爾”平台上萌發。
事實上，通過組織開放打造平台型公司，隻是“海爾”平台構架的一個部分。網狀組織的最終目的是搭建用戶資源和個性化生產的通路，實現真正的“大組織與小公司”。
（摘自浙江大學出版社《憑什麼要學張瑞敏——互聯網時代企業轉型的海爾實踐》 ）（圖片 74.jpg 圖注：張瑞敏（海爾集團首席執行官） hamo （3）.jpg 圖注：加裏·哈默（全球戰略管理大師））