人物
作者：袁躍
2011年6月20日，荷蘭皇家殼牌集團（以下簡稱“殼牌公司”）宣布與中石油集團簽署全球建井合資企業合作協議，中國石油和殼牌各持股50％，這是兩家大型石油公司在上遊戰略合作的又一次重大進展，目的是滿足世界對價格可承受的較清潔能源不斷增長的需求。
這標誌著已經有超過百年曆史的石油巨頭新觸角的延伸。目前殼牌公司足跡遍布全球，在100多個國家和地區開展業務，是石油化工、公路運輸燃料、潤滑油、航空燃料及液化石油氣的主要銷售商。在2011年《財富》世界500強排行榜中位居第二。
目前擔任殼牌中國勘探與生產有限公司（以下簡稱“殼牌中國”）CFO的葉軍即將擔任新合資企業的CFO。已經在殼牌公司工作10年的葉軍深刻理解了這家百年老店的長壽基因，並在接受《首席財務官》雜誌的獨家專訪時分享了殼牌龐大業務背後高超的融資和管理經驗。
財務變革
2005年7月20日，在兩大母公司董事會合並方案獲得通過後，荷蘭皇家和殼牌運輸正式統一，成立荷蘭皇家殼牌石油公司，從而結束了殼牌長達98年曆史的“雙董事會”的二元化結構。
簡化後的新結構呈流線型，讓決策製定機製更順暢，使得殼牌更富有競爭力。在結構調整之後，殼牌的財務體係和製度也發生了巨大的變化。據葉軍的介紹，在2008年之前，殼牌集團有70多個不同的財務係統。“目前計劃逐漸減少並集中為四個。這將大幅度減少現有係統的複雜性並提高效率。其次，在全球設立了五個財務共享中心（馬來西亞、菲律賓、印度、匈牙利及英國），集中處理公司內部的所有財務日常事務性工作。隨著更多事務性的財務工作轉移到全球各個財務共享中心，對財務人員多元化及整體素質要求也發生了變化，各國的財務人員需要積極支持各個業務部門的項目開發及管理。”
殼牌公司的業務覆蓋全球100多個國家，業務部門分為上遊、下遊及項目和技術三大板塊，每一板塊相對獨立，分別向集團CEO彙報。財務部門的設置基本與業務部門一致，例如在中國設有上遊公司和下遊公司，分別有獨立的財務部，各自支持所在業務部門的發展，但又相對獨立，分別向負責亞太地區的上下遊財務CFO彙報。
葉軍所在的殼牌中國勘探與生產有限公司即是上遊公司。“上遊財務部的主要工作是編製預算與業務計劃，風險控製及費用管理，公司治理及業績考核。”葉軍表示則務全球化管理的優勢在於統一規範，能最大化地利用集團內的已有資源，避免各種流程規章製度的重複。同時也能發揮集成作用，短時間內調集最優秀的人員支持項目的開發。例如在2009年的中石油就四川非常規天然氣項目的產品分成合同的談判中，殼牌公司從全球召集了最強的談判小組，這些談判代表分別來自馬來西亞、荷蘭及中國的法律、商務及財務等部門的人員，葉軍作為財務代表也參與其中。最終這個談判在三個月之內就完成了，為殼牌與中石油後來的全麵合作打下了堅實的基礎。
當然，全球化管理有利也有弊。葉軍認為全球化管理最大的壞處是缺乏足夠的靈活性，反應太慢，這一點在如今商機稍縱即逝的世界裏有時是非常關鍵的。不過他也坦誠，正是這種“慢條斯理”讓殼牌在最大限度上避免了因“一時衝動”可能引起的錯誤。
不容易的項目融資
殼牌公司的資金政策相對穩健，資產負債率一直保持在15％以內。整個集團資金實行全球統一化集中管理，目前擁有紐約，倫敦，新加坡，裏約熱內盧等資金中心。
早在2004年，當時擔任殼牌中國司庫的葉軍就在中國與工商銀行緊密合作，積極推廣並實施了“資金池”項目，成功地歸集了殼牌在華的幾十家企業的資金，解決了部分公司資金富裕閑置，部分公司“債台高築”的情況。葉軍剛剛擔任殼牌中國司庫時發現一個很奇怪的現象，一方麵一些公司在各個銀行有十幾億元現金存款，另一方麵一些公司又從各家銀行有十幾億元的貸款。“這樣每年帶來的息差損失就上達百萬元。”利用現金池的項目一舉解決了這一現象，當年就全部歸還所有的十幾億元銀行貸款，為公司節省了大量的融資費用。
殼牌公司在中國按照上下遊業務特點及合作方式實行靈活的多種融資方式。由於下遊業務主要是成熟的技術及市場其以合資公司為主，資金需求主要以項目融資及銀行貸款為主。而上遊業務由於其高風險、高投入的性質，融資往往由股東直接提供，但這並不意味工作可以有絲毫輕鬆。“因為項目資金的需求額較大（有時一次性投入高達上億美金），這就需要從一開始就製定嚴密的計劃。並且在具體實施時，又需要準確的預測與及時的調整，才能保證資金到位。股東的錢一點也不比銀行貸款來得容易”，葉軍深有感觸地說。