品牌與市場
作者：沈育
雙星淪為三線品牌，經銷商被迫自救，於是有了“舒美捷”在曆史上的第一跳——從經銷商變身自創品牌——運動之星。
2011年8月初，遍布鄭州大街小巷的鞋服連鎖超市 “運動之星”悄然間已經將部分店招更換為“舒美捷”，這已經是該企業繼2009年獨立後的第二次升級。
通常而言，連鎖企業頻頻更換店招，往往預示其經營的困頓，但是對於舒美捷而言，變臉卻是其茁壯成長的絕技。
急刹車，渠道突圍
2009年5月，幾乎一夜之間，鄭州街頭的上百家雙星專賣店都改名為“運動之星”，而曾經的河南雙星代理，也獨立更名為運動之星商貿有限公司。
雙星曾經是中國運動鞋的代表，也是中國第一家生產鞋服的上市企業。但是隨著時代和經濟的發展，雙星受製於體製，逐漸被新銳品牌“特步”、“安踏”、“李寧”所超越。
一度曾占據核心商業區的雙星專賣門店，由於贏利能力下滑慢慢淡出，轉移為社區連鎖店和城鄉結合部的連鎖店，雙星也淪落為三線品牌。但這種渠道的調整並沒有挽救雙星的頹勢。雙星係統的經銷商被迫展開自救，於是有了“舒美捷”在曆史上的第一跳——從經銷商變身自創品牌——運動之星。
“環境變了，我們隻有以變製變，絕地求生自立門戶。” 運動之星的母公司青島舒美捷服飾股份有限公司（以下簡稱舒美捷公司）總經理李東平這樣解釋第一次突圍。
巧架構，一箭雙雕
“做這個決策不容易，我們也討論了很久。經銷商要轉變為品牌運營商，中間的跨度很大，第一個困難就是要搭建自己的商品供應體係，生產什麼？怎麼賣？”李東平說。
在更名問題上，他們仍然選擇了與原來運動產品關聯度較高的“運動之星”作為店標，甚至VI設計的標準色沿用了原來的大紅色，門店的裝飾風格也沒做大的調整，穩定既有的客戶群體，逐步過渡，讓突圍的震蕩降低到最小。
在“運動之星”門店裏，用“舒美捷”產品逐步替換原有產品，條件成熟時推出升級產品——“舒美捷”專賣連鎖，這是一種品牌切割市場的策略考慮。用運動之星爭取中低端市場，舒美捷作為背書品牌預留後手——這種思路為整個品牌在2011年再次升級鋪平了道路。
而悄然從運動轉向休閑風格的調整，更彰顯了企業戰略的深思熟慮。
事實上，在全民奧運的宣傳下，運動類產品在2008年已經達到巔峰。之後，全民運動的風潮僅僅持續了半年多。國外和國內一些知名品牌早在奧運會舉辦之時，就已經開始調整產品結構，從運動轉向休閑風格。到了2009年，休閑風席卷整個鞋服行業，很多運動品牌遭遇市場寒流。鄭州市內原有的雙星專賣店遭遇很大困難，而運動之星反而逆市增長，一時間鄭州市民認為是運動之星收購了雙星。
舒美捷公司站穩了獨立運作運動之星後的第一步。
重模式，聚焦資源
憑借自己多年在鞋服行業打拚的敏銳嗅覺，李東平帶領運動之星將競爭引入到其他品牌力所不及的區域，渠道下沉到縣鄉，深度挖掘三、四級市場。
雖然渠道下沉降低了經營成本，但是要麵對客單價低，同時管理難度增大的問題。經過不斷摸索調整，舒美捷總結出一套模式，概括起來就是“全品類、快周轉、次級商圈、密集發展、內生成長”的18字真言。
全品類就是豐富產品種類，提供一站式服務。運動之星不僅僅在原有運動品類的基礎上加大了休閑鞋服的比例，還引入了牛仔、商務、童裝、女裝等細分品類，通過全麵的一站式鞋服超市來提升終端銷售能力。
但是全品類和售罄率具有矛盾的一麵，一旦不能把握市場的流行趨勢，最後企業留下的是一大堆庫存。商超提供全品類的產品，但是將這種風險轉嫁給供應商，而舒美捷公司是獨立運營商，如何化解這個矛盾？
舒美捷公司通過調研發現，消費者除了時尚品牌的需求外，還有相當的保障性需求，而這種需求對品牌的要求不是很強烈。企業借鑒了沃爾瑪、家樂福天天低價的銷售策略，走“好產品便宜賣”的路子。
比如牛仔，舒美捷公司選擇給國外大牌的代工廠生產，同樣的麵料和款式，國外大牌的專賣店裏標價上千，而運動之星專賣店僅僅在120元左右，“在鞋服同行裏，運動之星的加價率是最低的。”
為了加速周轉，舒美捷公司爭搶時間差，季節產品提前上櫃提前降價促銷，幾乎每天都有一兩款特價產品做活動，並且嚴格控製產品質量，承諾質量問題無條件退換貨，吸引了一大批金字塔基層的消費者。
選擇次級商圈則是為了降低運營成本。中國城市化進程加速，核心商圈的租金水漲船高，同等麵積的門店，核心商圈和二、三級商圈的價差達5、6倍，高的達到8倍之多。運動之星鎖定金字塔基層的人群，社區店、城鄉結合部的門店是首選，輔以全品類的產品結構，專賣店的投資回收期最長也不過2年，贏利能力有了保障。