不是“去組織化”，而是“再組織化”
智囊悅讀彙
變化無常，組織有常，無論到什麼時候，人們都要結成社區（community），就像千百年來一樣。
先從一個案例說起。
廣州A公司：2005年12月成立於廣州，主營業務是液晶電視主板的研發、生產和銷售，在這個領域做到全球第二名，占全球液晶電視出貨量的比例為13.08%，還有兩塊業務是交互智能平板和移動智能終端。
現在經營增長較快，2011年、2012年、2013年的營業收入分別約為11億元、18億元、32億元，淨利潤約為5千萬元、1億元、1.6億元，最近三年的複合增長率分別為67.72%和77.24%。公司員工1161人，技術人員占65%，30歲以下人員占74%。
該公司的核心能力在於“可視化的智能連接”。同時由於處在電子行業，行業性的應用升級與消費升級，變化很快，A公司希望在醫療、教育、人工智能和企業信息化等四個方向有所創新。
公司的主要創始人都是技術出身，但盡管如此，這家公司並沒有患上“大樹底下不長草”的毛病，而是相信機會要從員工中來，要讓創業創新創富在組織內部發生。甚至，團隊頭人在創業之初就決意在幾年之後讓出股權，給年輕人留出空間，現在僅是第三大股東，隻有約10%的股份。關於這家公司的管理，有兩點值得關注：
倒三角的組織管理
“在互聯網時代，一切回到人，給年輕人以機會和平台，才是真義所在”，這家公司的內部創新是這樣做的，大體分成四個步驟：
——如果員工提出一個很好的點子，認為這個產品未來應該會有市場，公司就會提供一個標準的調研報告，讓他據此調研，可以調動公司資源來做此事；
——公司戰略規劃部如果認為調研合理，就會為他和項目先成立一個事業部，確保讓產品有一年的銷售；
——當每個月的盈利都能保障的時候，就會為他成立一個子公司，公司規定，子公司團隊要先持20%的股份；
——團隊如果連續三年都能保持盈利的話，團隊將占60%股份，公司隻占40%。現在這樣孵化出來的子公司有十餘個，還有一些正在孵化中。
全心全意做好員工服務
關於怎麼用人？公司高管認為，在嚴把入門關的基礎上，很難用一個什麼標準去考這個人效率是高還是低，唯一能做的事就是把那些會降低效率的問題給消除掉，然後自然而然的，按道理說，大家的效率就能高起來。當時公司高管分析說以後對個人影響最大的就是父母的身體健康、子女教育這些東西。所以從成立公司開始，這家公司就慢慢想辦法著手解決這些問題。
例如，員工父母每年都會過來體檢、旅遊，公司會在廣州找最好的醫院，然後做非常全麵的體檢；如果員工父母有病的話，我們會找廣州的醫院去治療，沒有什麼問題的話就帶他們出去旅遊，基本上員工父母身體的狀況都能得到控製。父母就是查出來有問題，住院的時候子女跟著送去醫院，出院的時候去接就好了，剩下的東西他們都不用管。
再如，當早期員工陸續有了小孩以後，子女教育成了困擾員工的一件麻煩事兒，公司便下決心開始自己建立幼兒園，現在已辦了三家，是廣州最高端的幼兒園，希望所有員工的小孩從最開始都接受一流的教育。