這時候，王經理是左右為難。不付吧，客戶要丟掉了；付了吧，雖然不至於虧本，但是公司方麵也不好交代。因為供給客戶的價格是最低價，運費按慣例都是客戶付的。現在要提價是提不了，要降價更不可能。
好好的合作關係弄僵了。
良好的服務，可以樹立良好的企業形象。可是，在服務的過程中，有很多問題值得重視。其中服務過頭，也會使企業為自己埋下隱患：在以後的銷售工作中，帶來很多的不利因素。
市場競爭日趨激烈，許多企業在產品成本、產品質量、供貨及時性等方麵的潛能幾乎已發揮到極致。於是，越來越多的企業把“提高顧客滿意度”作為經營宗旨，把如何贏得客戶、維持客戶、將一次性客戶轉化為長期客戶、把長期客戶轉化為終身忠誠客戶作為企業競爭的重點。客戶滿意度反映的是客戶的一種心理狀態，它來源於客戶對企業的某種產品和服務消費所產生的感受與自己的期望所進行的對比，是客戶期望值與最終獲得值之間的匹配程度。
企業對客戶提供的服務是客戶滿意度中的重要內容。許多世界知名的跨國公司都致力於提高客戶服務，同時從客戶服務中獲得了巨額的利潤，也為公司持續開發新產品占據新產品市場提供了資金保障。因此，我們不僅僅要不斷提高產品質量以滿足客戶，而且還要通過滿足顧客的需求，用高質量的服務產生更高的效益，把顧客放在重要位置上，將顧客服務看做企業的一項長期投資。
如果我們隻追求客戶滿意度往往並不能解決最終的問題，因為很多時候，客戶滿意度提高了，並不意味著企業的利潤就會立即獲得改善，隻有為公司貢獻利潤的客戶才是直接的價值客戶，而且價值客戶對企業的利潤貢獻亦有高低之分。因此，我們應該對稀缺的經營資源進行優化配置，集中力量提升高價值客戶的滿意度；與此同時，也應該關注一下潛在的高價值客戶，漸進式提高他們的滿意度。從全部客戶滿意，到價值客戶滿意，再到高價值客戶滿意，最後到高價值客戶關鍵因素滿意，這應該是企業提升“客戶滿意度價值回報”的“流程”。
“80/20原則”在客戶與利潤的關係上表現得也十分明顯，也就是說僅占客戶總數的20%的客戶創造了企業80%的利潤。一項統計數據表明，有相當比例的客戶是會讓企業虧損的，例如，服務費用過高的客戶，形成呆賬、死賬客戶，帶來訴訟的客戶等。在有些企業，其20%客戶帶來的利潤，又被20%～30%的客戶形成的虧損吃掉了。
亞特蘭大谘詢公司調查估計，一家商業銀行其最大的20%客戶帶來的收入是其所花費成本的6倍以上，而較小的20%的客戶所花費的成本卻是他們帶來利潤收入的3～4倍。赫斯克特在《服務利潤鏈》一書中也講述了一個客戶滿意度很高，但是卻沒有贏利的案例，那就是瑞典銀行。在研究了客戶的存貸行為並將收入、利潤，以及提供服務所耗費的成本進行比較之後發現，80％的客戶是不具有贏利性的，但是，他們對於從銀行獲得的服務是很滿意的。與此相反，另外20%的客戶為銀行所做出的贏利貢獻超過了100％，然而，他們對於銀行的服務是不滿意的，甚至充滿了抱怨。後來，瑞典銀行開始投入新的資金用於改善20％那部分贏利客戶的服務水準，不再像以往那樣，為所有客戶提供同樣的服務，而是根據客戶對於銀行的價值進行客戶細分的服務。改善過程之中，盡管失去了一些客戶，但是銀行的利潤開始逐步攀升，數據顯示：失去的客戶基本上都是那些最不具有贏利前景的客戶。同時，那些為銀行帶來贏利的客戶驚喜地發現銀行提供的服務更加便利和舒適了，於是又增加了與銀行的業務往來。