經營皮箱的法國路易·維登公司，僅在巴黎和尼斯各設一企業商店，在國外的分店則有27企業。他們嚴格控製銷售量，人為地製造供不應求的緊張氣氛。曾有一客戶，8天上門10多次，每次提出要買50隻手提箱，但售貨員聲稱庫存不多，每次隻賣給他兩隻。這個公司就是通過這種“匱乏戰術”獲得了銷售上的巨大成功。
格蘭仕公司的前身原來是一企業羽絨製品公司，1993年才開始投資生產微波爐，在短短的四五年的時間內，便成為中國微波爐行業的龍頭老大。從1993年試產時的年產僅1萬台到1998年的近450萬台，再到1999年產銷規模600萬台，格蘭仕的規模不斷壯大。目前已經建成了1200萬台的生產基地，即將成為全球最大的微波爐生產企業。
格蘭仕已連續數年蟬聯全國微波爐市場銷售量和占有率第一，市場份額節節上升，1998年市場占有率最高時達到73.5%，刷新了行業紀錄，現在，格蘭仕的無形資產高達38.1億元。
格蘭仕的成功不但與其能及時進行戰略調整，徹底改變自己的經營領域和戰略方向有關，而且也得益於它的價格策略。
格蘭仕用降價來消滅“散兵遊勇”。當自己的規模達到125萬台時，就把出廠價定在生產規模為80萬台企業的成本價以下，此時格蘭仕還有利潤，而規模低於80萬台的企業，多生產一台就多虧損一台，除非對手能形成顯著的品質技術優勢，可以在某一較細分的市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源又使連年虧損的對手不可能搞出有優勢的產品來。當格蘭仕生產規模達到300萬台時，又把出廠價調到200萬台的企業成本價以下，使對手沒有追趕上其規模的機會，在企業電業創造了市場占有率最高的業績。堪稱為把微觀經濟學、管理會計學中的量本利分析與營銷學有機結合的典範。難怪連海爾的CEO張瑞敏都直呼：“預想不到。”
格蘭仕降價的突出特點是狠，價格不低則已，要低就比別人低30%以上。格蘭仕的絕對低價不僅使消費者趨之若鶩，同時又對競爭對手有足夠的威懾力，競爭對手如果敢降價，他隻能降得比格蘭仕更狠。基辛格有句名言：“看似真的假威懾比看似假的真威懾更有效”，更何況格蘭仕是“看似真的真威懾”。
格蘭仕發動價格戰於國於民都有利。於國，格蘭仕把微波爐行業的利潤率降低到最低點，提高了行業的進入門檻，使許多想進入該行業的資本失去了興趣，不戰而屈人之兵，避免了重複建設和大量社會資源的浪費；於民，格蘭仕使微波爐平均價格從3000元降到600多元，最便宜的僅為380多元，連收入最低的人都能輕鬆地買一台來享受享受，使微波爐以幾何級的速度進入千企業萬戶，讓中國人提早享受到這一現代文明的成果。
格蘭仕采用低價戰略雖然暫時在利益上受到很大損失，但是它充分考慮到“利”與“害”的相互關係，是智者之慮，它有效地消滅了許多競爭對手，最明顯的例子就是把韓國的三星微波爐趕出了中國市場，保證了市場的有序發展，也保證了自己的市場份額。最後，格蘭仕也保證了自己的“利”的最大化。
在商戰中，平淡無奇，難得青睞；以奇招人，方能製勝。