《三十六計·趁火打劫》：敵之害大，就勢取利，剛決柔也。
在兵戰中可如此，在商戰中亦然。
在競爭激烈和危機頻繁的日本社會，本田公司總是能逢凶化吉，這是不是全靠運氣？一位著名的經濟管理學企業曾這樣問本田宗一郎。本田告訴他：“我們的運氣就是本田式的危機管理。”
使本田公司首先取得引人矚目的成功，從而揚名天下的，還是本田摩托車。在汽車工業界，本田技研工業公司在日本國內排名老三，在世界上，距“通用”、“福特”、“奔馳”等“巨無霸”更遠。但在摩托車工業界，本田技研工業公司不僅在國內是龍頭老大，在世界上也是首屈一指。1991年，本田技研工業公司的摩托車產量為134餘萬輛，出口51.8萬輛，印有“HONDA”標誌的摩托車飛馳在世界各地。
70年代初，正當本田牌摩托車在美國市場上暢銷走紅時，總經理本田宗一郎卻突然提出了“東南亞經營戰略”，倡議開發東南亞市場。
此時摩托車激烈角逐的戰場是歐美市場，東南亞則因經濟剛剛起步，生活水平較低，摩托車還是人們敬而遠之的高檔消費品。公司總部的大部分人對本田宗一郎的倡議迷惑不解。
本田是經過了深思熟慮的。他拿出一份詳盡的調查報告向人們解釋：“美國經濟即將進人新一輪衰退，摩托車市場的低潮也開始來臨，假如隻盯住美國市場，一有風吹草動我們便會損失慘重。而東南亞經濟已經開始起飛，按一般計算，人均年產值2000美元，摩托車市場就能形成。隻有未雨綢繆，才能處亂不驚。”
一年半以後，美國經濟果然急轉直下，消費市場首當其衝，許多企業的大量產品滯銷，庫存劇增，幾十萬輛本田摩托車也壓在庫裏。然而天賜良機，與此同時，東南亞市場上摩托車卻開始走俏。本田立即根據當地的條件對庫存產品進行改裝後銷往東南亞。
由於已提前一年實行旨在創品牌、提高知名度的經營戰略，所以產品投入市場後如魚得水。這一年，和許多虧損企業相比，本田公司非但未損失分毫，而且創出了銷售額的最高記錄。
總結這一經驗，本田公司從此形成了居安思危、有備無患的經營策略。每當一種產品或一個市場達到高潮，他們就開始著手研究開發新一代產品和開拓新市場，從而使本田公司在危機來臨時總有新的出路。
擇人任用，不求全責備，承認人都各有所長，據所長而用，使不同的人才在不同工作崗位上各得其所，各盡其才。不但戰爭上要如此，在企業經營的過程中，老板亦應熟於此道。一個具有高度抽象和空間概念的人，應到工程研究發展部門去工作；一個善於待人接物、樂觀、自信的人，最好去搞銷售；某人表達能力低，但數學能力強，讓他去搞財務，將會比較勝任；某人進取心極強、不甘寂寞，就讓他去啃“骨頭”設法打開企業新局麵。
對話七：孫子擇人任勢與老板知人善任
故善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢。
趨諸侯者以利。
將聽吾計，用之必勝，留之；將不聽吾計，用之必敗，去之。