正文 第26章 思而後圖(1 / 2)

孫子曰:“夫未戰而廟算勝者,得算多也;未戰而廟算不勝者,得算少也。多算勝,少算不勝,而況於無算乎!吾以此觀之,勝負見矣。”《孫子兵法·計篇》

凡事預則立,不預則廢。

戰爭是關係生死存亡的大事,就更要計劃周全,因此曆代兵企業都強調“先計後戰”。

作戰以前就預計到勝利,是因為籌劃周密,得勝的條件多;未戰之前就預計到不能勝利,是因為謀劃不周密,得勝的條件少。多謀劃就可能獲勝,少謀劃就難以獲勝,何況根本不進行謀劃呢!我們從這些方麵來考察,誰勝誰負就看得出來了。

所謂“廟算”,指的是古代將士用兵前在祖廟裏舉行的儀式,一為祭奠先人,二為討論決定作戰的計謀。

未作戰前,如能詳細計算敵我雙方的態勢,多算計敵我雙方的實力對比情況,則作戰獲勝的機會較大;若不詳細計算敵我雙方的虛實,則勝利的機會不大;如果根本不加謀算,則將是打一場糊塗爛仗,難以獲勝。

在現代企業競爭中,“未戰廟算”更為重要。無論是投資建廠、建立公司,還是開連鎖店等,倘若不詳細規劃與分析市場的銷路、競爭者的虛實、消費者的偏好、成本效益等,盲目投資投產或推出新產品應市,則都可能招致失敗。

在企業經營中貫徹《孫子兵法》的“先計後戰,思而圖謀”的謀略思想,就是要注重事先計劃,防止打企業競爭戰中的“舍命戰”、“糊塗戰”。

要做好兩手準備,製定兩套乃至幾套計劃,以確保立於不敗之地。1920-1979年先後發生三次石油危機,石油價格猛漲,在一次次衝擊麵前,西方許多企業倒閉,經營一片混亂。

麵對危機,日本一些企業則製定了兩手計劃。一是向石油大亨們暗送秋波、大獻殷勤,以求確保石油來源;二是抓住人們追求低耗的心理,猛攻低耗技術產品,生產了價格僅為美國產品一半的電子控製節能型小汽車。

隨著日本小汽車潮水般地湧進西方市場,日本獲得巨額貿易順差。由於日本企業謀劃周全,在石油危機中不僅未倒大黴,反而撈到了好處。

要力求周密。所謂周密,就是要考慮到經營活動的方方麵麵,做到算無遺策。前麵舉過的案例,江蘇無錫農民企業許福民在經營中堅持周密計劃,取得了令人讚賞的經濟效益就是一個很好的說明。他在開辦河埒養殖場時,利用生物鏈良性循環的道理,辦了奶牛場、養鴨場。牛糞、鴨糞流入魚塘,為浮遊生物提供了孳生的條件,而浮遊生物又為魚類提供了理想的餌料。他養魚也是采用立體式,上層養青魚,中下層養鯽魚,充分利用了魚塘,比單養二種魚的產量高出兩倍多。聯合國糧農組織的專家來考察,認為這是亞太地區的最佳模式。

要深謀遠慮。即計劃要符合市場和經營活動的發展,關照到整個活動的全過程。如1979年,中國放寬對企業用電器的進口。當時,歐洲和日本的廠商都想進入中國市場。但歐洲廠商一向認準香港高級消費者為銷售對象,不重視靠薪金生活的一般階層,因此許多歐洲廠商放棄了進入中國市場的機會。

此時,日本廠商則認真分析了中國市場,認為中國有10億人口,可任意支配的收入雖然較低,但有勤儉、儲蓄的習慣,已形成了一定的購買力;中國廣大群眾對電視機也存在購買欲望,所以中國存在很有潛力的電視機市場。

於是,日本廠商根據中國市場特點,靈活運用營銷因素組合手段,製定了包括產品、銷售渠道、廣告宣傳、訂價等一整套有計劃的長期銷售策略。由於日本廠商深謀遠慮,計劃得當,所以成功地打入了中國市場,至今在進口電視機中仍獨占鼇頭。

香港巨富李嘉誠的成功之道主要是他善於“未戰而廟算”——預測,即決策研究。他曾預測,隨著人們生活水平提高,將更多地用花來美化環境。但養花要有一定的空間,不僅費時費工,而且品種也受限製;用塑膠製成的塑膠花則因價廉物美,必將受到人們的歡迎。他立即到塑膠花創始地意大利進行現場考察,回香港後便集中精力籌備生產。由於預測準確,長江塑膠廠精心製作的塑膠花一生產出來便暢銷市場;由於比意大利的產品便宜一半,也受到歐美進口商的歡迎。李嘉誠創辦的長江塑膠廠因此成為當時世界上規模最大的塑膠廠,29歲的李嘉誠被譽為“塑膠花大王”。