孫子曰：“夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況於無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。”《孫子兵法·計篇》
凡事預則立，不預則廢。
戰爭是關係生死存亡的大事，就更要計劃周全，因此曆代兵企業都強調“先計後戰”。
作戰以前就預計到勝利，是因為籌劃周密，得勝的條件多；未戰之前就預計到不能勝利，是因為謀劃不周密，得勝的條件少。多謀劃就可能獲勝，少謀劃就難以獲勝，何況根本不進行謀劃呢！我們從這些方麵來考察，誰勝誰負就看得出來了。
所謂“廟算”，指的是古代將士用兵前在祖廟裏舉行的儀式，一為祭奠先人，二為討論決定作戰的計謀。
未作戰前，如能詳細計算敵我雙方的態勢，多算計敵我雙方的實力對比情況，則作戰獲勝的機會較大；若不詳細計算敵我雙方的虛實，則勝利的機會不大；如果根本不加謀算，則將是打一場糊塗爛仗，難以獲勝。
在現代企業競爭中，“未戰廟算”更為重要。無論是投資建廠、建立公司，還是開連鎖店等，倘若不詳細規劃與分析市場的銷路、競爭者的虛實、消費者的偏好、成本效益等，盲目投資投產或推出新產品應市，則都可能招致失敗。
在企業經營中貫徹《孫子兵法》的“先計後戰，思而圖謀”的謀略思想，就是要注重事先計劃，防止打企業競爭戰中的“舍命戰”、“糊塗戰”。
要做好兩手準備，製定兩套乃至幾套計劃，以確保立於不敗之地。1920-1979年先後發生三次石油危機，石油價格猛漲，在一次次衝擊麵前，西方許多企業倒閉，經營一片混亂。
麵對危機，日本一些企業則製定了兩手計劃。一是向石油大亨們暗送秋波、大獻殷勤，以求確保石油來源；二是抓住人們追求低耗的心理，猛攻低耗技術產品，生產了價格僅為美國產品一半的電子控製節能型小汽車。
隨著日本小汽車潮水般地湧進西方市場，日本獲得巨額貿易順差。由於日本企業謀劃周全，在石油危機中不僅未倒大黴，反而撈到了好處。
要力求周密。所謂周密，就是要考慮到經營活動的方方麵麵，做到算無遺策。前麵舉過的案例，江蘇無錫農民企業許福民在經營中堅持周密計劃，取得了令人讚賞的經濟效益就是一個很好的說明。他在開辦河埒養殖場時，利用生物鏈良性循環的道理，辦了奶牛場、養鴨場。牛糞、鴨糞流入魚塘，為浮遊生物提供了孳生的條件，而浮遊生物又為魚類提供了理想的餌料。他養魚也是采用立體式，上層養青魚，中下層養鯽魚，充分利用了魚塘，比單養二種魚的產量高出兩倍多。聯合國糧農組織的專家來考察，認為這是亞太地區的最佳模式。
要深謀遠慮。即計劃要符合市場和經營活動的發展，關照到整個活動的全過程。如1979年，中國放寬對企業用電器的進口。當時，歐洲和日本的廠商都想進入中國市場。但歐洲廠商一向認準香港高級消費者為銷售對象，不重視靠薪金生活的一般階層，因此許多歐洲廠商放棄了進入中國市場的機會。
此時，日本廠商則認真分析了中國市場，認為中國有10億人口，可任意支配的收入雖然較低，但有勤儉、儲蓄的習慣，已形成了一定的購買力；中國廣大群眾對電視機也存在購買欲望，所以中國存在很有潛力的電視機市場。
於是，日本廠商根據中國市場特點，靈活運用營銷因素組合手段，製定了包括產品、銷售渠道、廣告宣傳、訂價等一整套有計劃的長期銷售策略。由於日本廠商深謀遠慮，計劃得當，所以成功地打入了中國市場，至今在進口電視機中仍獨占鼇頭。
香港巨富李嘉誠的成功之道主要是他善於“未戰而廟算”——預測，即決策研究。他曾預測，隨著人們生活水平提高，將更多地用花來美化環境。但養花要有一定的空間，不僅費時費工，而且品種也受限製；用塑膠製成的塑膠花則因價廉物美，必將受到人們的歡迎。他立即到塑膠花創始地意大利進行現場考察，回香港後便集中精力籌備生產。由於預測準確，長江塑膠廠精心製作的塑膠花一生產出來便暢銷市場；由於比意大利的產品便宜一半，也受到歐美進口商的歡迎。李嘉誠創辦的長江塑膠廠因此成為當時世界上規模最大的塑膠廠，29歲的李嘉誠被譽為“塑膠花大王”。