孫子曰：“三軍可奪氣，將軍可奪心。”《孫子·軍爭篇》
剝奪敵軍之士氣，動搖其將領的決心。
避其銳氣，擊其惰歸，此治氣者也。以治待亂，以靜待嘩，此治心者也。
“避其銳氣，擊其惰歸”更成為孫子名言。兵初舉則氣銳，久則惰而思歸，善於用兵的指揮員就是要避其敵人銳利的氣勢，待其惰歸，就出兵攻擊。說白了，就是要善於製造自己的氣勢，以此奪敵人的氣勢。這一策略與“避實擊虛”有相似之處，都要避敵之長處、擊敵之短處。不同的是，“避銳擊惰”側重於攻擊的時機，後者則強調攻擊的空間。
老板抓住競爭對手的心理，視情況對其采取“奪氣攻心”戰略，再乘隙取勝。
日本的山葉現在已成為世界最主要的鋼琴製造商。20世紀80年代，當時全球對鋼琴的需求大為減少，但是山葉並沒有放棄。鋼琴對大多數擁有者而言，大多數時候隻是一件大而無當的裝飾品。在這種狀況下，再好的行銷策略都難以提升鋼琴的銷售量。山葉找到了問題的症結所在，決定替顧客創造鋼琴價值，研製出一套結合光學及電子數位技術的精密裝置，能夠辨識各個琴鍵發出不同強弱的音，再記錄在適用於個人電腦的3.5英寸（8.89厘米）的磁碟片上。這套裝置可像錄音機一樣錄下不同的現場演奏，也可使保存在磁碟片上大師級的演奏曲在自己的鋼琴上自動複音重現，此外，還可利用這套設備和朋友們來個不同樂器的合奏。這套裝置投放市場以後，不僅給陷於停滯的鋼琴製造業帶來生機，還開拓了相應音樂電腦軟件、鋼琴調音的市場，再度掀起學鋼琴的熱潮。為了讓學鋼琴成為有趣又方便的事情，山葉又致力於發展電子琴技術來增加彈琴人的數量。目前，電子琴市場容量早已超過傳統鋼琴的市場了。這真不愧真正高明的策略，不和同行業惡性競爭，而是努力發掘顧客真正需要的產品價值。
當競爭對手意氣風發、急急欲戰時，我方應按兵不動，削弱對手昂揚的鬥誌。如此一來，對手不久就會鬥誌疲軟、行動遲緩，這時便是攻擊的最佳時機。
本田和山葉摩托車是日本生產摩托車的兩大公司。1982年，山葉摩托車向本田摩托車“挑戰”，想把居摩托車銷售王座的本田摩托車“拉下馬”，兩公司展開了銷售“對攻”。火拚約一年的結果是，山葉摩托車的銷售量上去了，但由於競爭，摩托車的售價大幅度下降，山葉公司在財力上漸漸不支，負債也跟著上去了，負債竟達10億美元之多。山葉公司本想“拉下”本田，反而把自己“拉下”了負債的泥坑，真是得不償失。所以在“並兵向敵”時，必須要先鞏固自己。
奪氣攻心戰術的關鍵在於利益的得失。隻有抓住對方的利益所在，使其有遭受損失的可能，對方才會改變主張，做出有利於己方的選擇和讓步。例如，美國某航空公司要在紐約建造一座巨大的航空站，要求愛迪生電力公司按優價供電。電力公司認為該公司有求於我，故意推說公共服務委員會不批準，不予合作。在此情況下，航空公司主動中止談判，揚言自己建廠發電比依靠電力公司供電更合算。電力公司得知消息，擔心失去賺大錢的機會，立刻改弦更張，委托公共服務公司去說情，表示願意以優惠的價格給航空公司供電。在這筆大交易中，處於不利地位的航空公司巧妙地“打草驚蛇”，從而形成主動地位，不費一槍一彈、便輕易達到目的，堪為“奪氣攻心”謀略運用的經典範例。
“攻心為上”，企業的內部經營管理同樣適用。要做到全企業“上下同欲”、“並兵一向”，必須用心去感化員工，妥善處置員工們的願望、要求和利益。隻有這樣一支精誠團結的團隊，才能戰無不勝、攻無不克；一支沒有人情味、僅僅依靠冷冰冰的金錢關係建立起來的隊伍，真正派到“戰場”上，隻能是一群烏合之眾。