中國人具有“非友即敵”的二分法民族性格，同時也是極端的個人主義者。在兩種特征之下，一般人“利己”與“利敵”的傾向甚濃，因此極致發展的結果在生活上容易影響公益，在工作上容易造成團體精神的缺乏。
一個聰明的管理者要使他的員工具有對企業的向心力，必須構築獨特的企業文化，注重團體精神、奉獻精神的宣傳和教育，讓員工在耳濡目染中增加凝聚力，以及對企業的向心力。
不論在會議的場合或指派命令的時刻，要在談話中強調“我們”、“我們企業”、“我們這個部門”或者“我們這個團體”，如此，才能使得員工覺得老板與他們同一陣線。如果一味的講“你如何……”或“我怎樣……”，員工的心目中便會覺得工作團體不甚重要，所以也容易顯得滿不在乎。
老板在適當的場合偶爾可以把過去一些好玩、特殊而刺激的事件，不露痕跡地向員工敘述或娓娓道來；另一方麵每當員工生日或其他值得祝賀的事件發生時，管理者應該主動安排慶祝會，這樣日子一久，團體的曆史逐漸形成，有了曆史，工作團體自然增加對員工的吸引力。
老板應該以身作則地表示“隻要我們贏了，誰應該居功都無所謂”的觀念，換句話說，老板時時刻刻要擔心這個工作團體是否能達到目標，而不必擔心誰出風頭誰居功的問題，如此，大家都會全力以赴。
老板必須小心翼翼揣摩員工的心理，觀察員工的表現，隨時給予協助、認可、鼓勵與讚揚，明確地向員工說明他對團體的重要性。如果有哪一位員工讚美同仁的表現，那麼也應該褒獎這一位員工的建設性行為。久而久之，這個工作團體的氣氛就會顯得和諧而融洽。
在建立公司的長期目標藍圖後，應該摘要其大綱傳述於員工，但是更應該在這項長期計劃的參考架構內，製定一些短期而明確的目標，這些短期的目標應該讓人一目了然，而且具體可行唾手可得。如果目標過於籠統而高不可攀，則員工的鬥誌容易喪失。
除了個人獎金的製度以外，應該設定一套獎賞的辦法，以便配合團體激勵的政策；此外公司得到特殊的獎勵，也應該與員工共享成果。
要采用參與觀察態度與員工保持聯係，適度參與員工的團體，以了解他們的感覺與想法，同時必須保持距離，否則過度的深入參與會帶來彼此的熟稔，而熟稔容易招致員工的輕視。
許多老板養尊處優，己貴人賤的觀念難免乘機在腦海裏生根，於是容易期望員工多付出一點，也認為應該如此。如果把員工當人來看待，容易產生彼此的諒解。
另外，與員工增進共同的體驗也可產生夥伴意識。此項共同的體驗，如果是共當勞苦，則更可增進密不可分的夥伴關係。
所以，與其與員工共進午餐，不如當員工晚上在公司加班時，你也加入他們之中，如此必能加強同甘共苦的患難意識。
例如，某公司管理部的某經理，有一天因工作需要，將兩名員工派往與其業務方麵有接觸的公司，處理有關業務索賠的問題，而該經理當天湊巧也留在公司加班。
此時，兩名員工打電話回公司報告事情已處理妥當，經理正好得以在電話中加以慰勞及鼓勵一番。
該員工在日後談及此事時即一再表示：經理擔心我們事情處理不好，所以留在公司裏等候消息。
經理在無意間聽到的這話，雖感到相當難為情，但這件偶然的事情卻也發揮了共同體驗的效果，使得該公司上下的夥伴意識大為增強，所有人員的學習意願與工作效率也自然獲得相應的提高了。
小團體是一個很有效的改變工具，要促使員工改變工作行為（不是工作態度，因為態度較難改變），把他納入小團體的範疇之內，然後，慢慢使得團體意識鞏固起來，繼而使團體的凝聚力提高。但是如果水到渠成，高階層管理人員應該耐心地予以支持。
在一個企業組織裏，各種團體如具有高度的內聚力，那麼，員工之間的溝通會迅速，產量會提高，工作會有效率，而且看重團體的名聲，如此一來，整個組織的目標易於達到，企業得以生生不息。