這種“生產方式”完全是建立在“團隊精神”的基石上的。今天你跟這一幫人工作，而明天，你也許就要跟另一幫人工作。更要命的是，今天你是某個“變形蟲”的負責人，但明天你也許就不再是了。
作為跨國公司，京瓷這種“變形蟲”生產方式也得到了沒有集體主義意識的西方員工的普遍認同。1971年京磁公司在美國成立了一家公司，現在銷售收入是25億美元。在這家公司裏，“變形蟲”已深入人心。從各方麵來說，這家公司都做到了跟他們在日本的公司一樣。它全部是由美國人來生產和管理的。它的廠長，是從在廠裏工作了20年、25年的員工中升遷上來的，而不是像絕大多數美國公司那樣，從外麵高薪聘請管理人員。
4．“員工股份所有”
另一項更具意義的製度，則是“員工股份所有”——京瓷開辦的時候隻有幾個人幾條槍，規模很小，也沒有上市，但京磁的幹部、員工都實行持股。這與其說是一種激勵機製，大家都可以賺錢，倒不如說是一種運營機製——大家都是合夥人，大家共同來運營這個公司。稻盛和夫當時說，公司未來發展了，股權會讓大家成為有錢人，但如果公司失敗了，股權就會一錢不值。包括當時剛剛中學畢業加入公司的，十六七歲的年輕人，也都擁有股份。公司上市後，他們一下子就變成了有錢人。
這之後京磁公司仍然鼓勵員工持股，在京瓷創立25周年紀念的時候，稻盛和夫還把他個人的股票拿出來，送給全體員工。對幹部，京磁公司現在也采取了股票期權製度。但與此同時，“終身雇傭”、“定期加薪”製度還是保留的。
但京磁公司不是像美國公司那樣，搞股票期權——給所有員工，讓你們去賺錢。稻盛和夫認為美國這種激勵機製太過份了。因為公司如果搞好了，股票增值了，員工可能賣掉股票，離開公司；公司如果沒搞好，拿著的也是一張廢紙，可能也會離開公司。靠錢作為一個胡蘿卜，調動員工，是有局限性的。
這些公司有成功的，但在稻盛和夫看來不是真正的成功。他認為公司股價提高應該是努力團結工作的一個結果，而不應該是一個目標。如果一開始就以賺錢，以成為有錢人為目標去工作，不會有好的結果。這樣公司是不容易形成凝聚力的，結果未必會好。這種做法從某個時點看可能會成功，但不是真正的成功。隻用錢這樣一種手段調動員工是遠遠不行的。