近年來一些企業特別熱衷於搞“空降兵”，從外部聘人擔任企業要職，張瑞敏卻沒有這麼做。除了企業“新鮮血液”的必要補充，海爾真正的“求才”主要是通過內部招聘來獲得的。張瑞敏之所以選擇這種以內部選才為主的人力資源管理辦法，是基於對現代管理理論的正確理解。實際上，絕大多數成功的企業均采取的是內部招聘的人才選拔形式。據統計，20世紀中葉，美國企業有一半以上的管理職位由內部人員填補；而進入20世紀90年代以後這一比率已經上升到了90%。因為這種方式非常大的好處是給員工帶來了“盼頭”，也必然會舉動他們的積極性和創造性，從而更努力的工作。
“發展才是硬道理”，能否推動企業高速穩定發展，是衡量管理者工作成效的最終標準。海爾堅持在建立競爭激勵機製上下功夫，形成了有利於優秀人才脫穎而出的人才選拔環境。張瑞敏推行“公開招聘，競爭上崗”的賽馬規則，每個月由人力資源開發中心公布一次招聘條件、工作目標和招聘程序及動態激勵情況，符合條件的人員都可以領到一張表，參加競聘的人根據自己的能力與條件選擇競爭方向，大家機會均等。競聘會上，在競聘人演講、回答評委提問後，由評委打分，員工代表民主評議。會後由監督小組負責對評分和民主評議情況彙總進行監督，按規定程序任命；與此同時，海爾全員實行“三工並存、動態轉換”的激勵製度，即在全員合同製的基礎上，將所有員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三個等級，根據工作績效，“三工”之間進行動態轉換，並與個人報酬相掛鉤，不同的等級享受不同的待遇；此外，張瑞敏的以市場為中心的業績衡量標準也都堅持“三公”原則，有效地避免了任人惟親等不良現象的發生，確保優秀人才能夠及時被選拔到重要崗位上來，最大限度為企業發展貢獻力量。
海爾在實施和深化技術創新過程中提出了“整合力”的概念，認為企業最重要的是利用多少資源，而不是擁有多少資源，並進一步提出“借力”的觀念。
現在國內許多企業強調企業自身擁有多少博士，而海爾認為人力資源不在於擁有多少，而在於借用了多少，因為最重要的是成果而不是擁有多少人才。
張瑞敏說：“企業說到底就是人，管理說到底就是借力。你能把許多人的力量集中起來，這個企業就成功了。如果他們願意把力量借給我一起完成一個目標，這就是成功的管理”。
在海爾，需要開發什麼資源就專門製定什麼樣的製度，人的需求到了哪個層次就采取哪種激勵辦法。充分運用管理方式使一大批年輕有為的人才脫穎而出，在企業得到了充分的發展，實現了自我價值。