（4）迂回包抄進攻
迂回進攻是一種非直接的攻擊策略。攻擊者繞過競爭對手，向較易進入的市場發動攻擊，從而來擴大自己的基礎。有的公司將現有產品打入新地區，也有的公司進入一些原本不相關的領域，還有的公司利用新技術，改造現有產品，如新天利全家福VCD可以作為遊戲機也可以作VCD使用，從而在群雄稱霸的VCD市場占據了一席之地。
（5）遊擊戰，各個擊破
該策略適用於資金不足的小公司，它在不同地區向競爭對手發動小規模的、斷斷續續的攻擊，目的在於騷擾對方，使對手疲於奔命，最終使自己能在市場上取得永久性的陣地。這種攻擊方法，關鍵在於將兵力集中於小塊地方集中攻擊。例如深圳某電腦公司與國內大的電腦公司如方正、聯想等相比實力相差懸殊，根本無法發動正麵、側麵或迂回的攻擊，隻有在各個高校或其它不大的地區內隨機發動一係列促銷和小戰役，在這樣不斷的遊擊式攻擊中，該電腦公司也找到了自己的市場位置。
（6）“連橫式”結盟戰
聯合攻擊的策略被越來越多的企業所采用。一些企業不滿於市場領先者的現狀或行為，但苦於自身實力不足難以與之抗衡，便聯合其他一些與自己有共同利益的企業向領先者挑戰，從而削弱其力量。1999年，長虹又一次以降價來打壓其它彩電企業，康佳和TCL組成聯盟，共同抗敵，福建廈華等更是率先起訴長虹搞傾銷，使得長虹處於群起而攻之的狀態中，在競爭中顯現出了一定程度的敗勢。聯合攻擊可以使一些企業做到原本做不到的事，但其最大的缺點就是難以把代表各自不同利益的公司步伐協調好，常常是聯盟協議墨跡未幹就成了一批空文。
（三）多元化戰略
多元化經營戰略，是指企業在核心業務範圍之外，跨範圍多個領域發展的戰略。
企業多元化經營發展戰略可細分為三種類型：
１、\t同心多元化
企業利用原有技術和設備，在相關業務領域擴張的戰略。如寶潔公司，僅針對洗發水市場，就推出了飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣等多種品牌。就功能而言，其產品涵蓋了護發、烏發、局油、去頭屑、防脫發等各種功能。這就是同心多元化的代表作。
２、水平多元化
企業利用原有銷售渠道、資源優勢，在產業不同但有較好協商性的領域滿足現有顧客需要的戰略。如海爾集團，在其大家電行業已占據穩固的市場基礎上，又大力向新行業和新領域發展；海爾通過跨行業購並的方式，先後兼並成立了杭州海爾電器有限公司和合肥黃山電視機廠，進入黑色家電領域；1997年海爾借助品牌動作兼並成了萊陽海爾電器有限公司，研製生產洗碗機、消毒櫃等，進行小家電行業……
３、複合多元化
複合多元化是指企業跨行業發展與現有產品、技術及市場均無關聯的生產和服務的策略。香港鼎鼎大名的李嘉誠以長江塑料廠起步，然後大膽開拓房地產業。在他的長江實業公司風雲之際，他又將自己的事業向更多的領域突進。他投資酒店業，又從事金融業務。1985年，他又投資獲得沙田鐵路維修站的發展權；此外他還與人合辦了中國水泥公司。正是這種複合多元化經營發展戰略，使李嘉誠財源廣開，生意興隆。
越來越多的企業采取多元化發展經營的戰略，是因為他們看到了多元化戰略所具備的幾大優勢：
１、分散經營風險
在當今競爭激烈、市場行情瞬息萬變的情況下，“不要把雞蛋放在一個籃子裏”的理念越來越多的為大量企業所接受。對許多企業而言，既要考慮當前的收益，又要考慮長期收益的穩定性，采取多元化戰略就可以減少單一經營可能造成的不良後果。
由於市場主體的多元化，上前絕大多數行業競爭白熱化，隻有從競爭對手那裏搶奪市場份額才能贏得效益。爭奪市場份額的一般作法是降價、擴大供應能力或大幅度提高促銷費用等。但這樣做的結果是費用增大、風險增加。在這種情況下，企業可以考慮進入競爭程度低，有發展潛力的新興產業，實行多元化經營。
也有的企業在原有行業經營基礎上促進企業發展出現難度，或原行業增長率長期處於停滯甚至下降趨勢時，為了降低風險，擺脫困難，企業也可以考慮實施多元化經營。
２、充分利用資源、挖掘企業潛力
規模、資金、誘導市場的實力等等屬於企業的硬資源；企業形象、信譽、管理組織水平等等是企業的軟資源。資源豐富的企業必然有著強大的實力。這些內在因素是企業實施多元化經營戰略的基礎，而多元化經營戰略的實施又可以充分地利用企業的資源，最大限度地挖掘企業的潛力。
目前，我國資產重組、兼並浪潮方興未艾，企業之間的橫向聯係日益加強，這種態勢下，多元化經營戰略已成了許多企業在市場競爭中的必然戰略選擇。
３、有利於結構調整
企業為了適應市場需求的變化，必須不斷調整內部資源配置，強化自身的市場適應能力和應變能力。這種調整屬於企業內部資源優化配置，因此必然服從於經濟效益最大化和社會效益最佳化的目標。在多元化經營的格局，給調整工作帶來了更多的選擇。
中國葛洲壩水利水電工程集團在1988年市場疲軟、建築業大滑坡的形勢下，提出了“一業為主、多種經營”的“221”產業結構調整方案，即2萬人投入施工主業，2萬人從事工業，1萬人從事第三產業。經過企業內部有計劃的戰略結構調整，該集團工業和第三產業的產值很快達到了總產值的40%，而且渡過了困難時期，迎來了進軍三峽，走向國際市場的新轉機。
多元化經營戰略不僅在我國國內大行其道，在國際上也被眾多的大型企業所看好。歐美及日本的許多大公司和大型企業集團都在極力向綜合性和跨國公司邁進，滲入到原來並不屬於自己活動範圍的領域之中去。日本經濟企劃廳早在70年代所作的調查就表明，在日本的製造業中，有74.4%的企業實施了多元化經營。由於多元化經營的發展，現在日本的壟斷資本幾乎找不到單純經營一類產品的公司。
多元化經營能擴大集團規模的連鎖效應，從而獲得最大的經濟效益。但同時，我們又必須看到，多元化經營同時也是一把雙刃劍，使用不當也會傷及自身。從電腦業起步的巨人集團因搞保健品和房地產而破產；名震一時的沈陽飛龍集團因四麵出擊，攤子鋪得太大而陷入了嚴重的經營危機……
從宏觀的角度來觀察市場經濟的潮起潮落，我們不難看到，有不少企業在多元化經營戰略的指導下取得了輝煌，也有不少企業指望“東方不亮西方亮，黑了南方有北方”，但在實踐的過程中卻事與願違，“東方”沒亮，把“西方”也拖垮了。觀察分析眾多成功或失敗的實施多元化經營戰略的企業，我們可以看到企業必須規避幾種風險。
１、規模經濟風險
多元化經營是企業通過分散經營風險而獲取規模經濟效益的一種重要戰略選擇。然而，一旦分散經營過度擴張，有些經營活動脫離了專業化經營，企業資源過於分散，這時就勢必產生規模經濟風險。任何一個企業的資源總是有限的，新增業務的不斷擴張，就會與核心業務爭奪有限的資源，甚至造成企業核心業務的增長率下降。從而削弱企業的核心競爭力。
曾創造“一年百萬富翁、兩年千萬富翁、三年億萬富翁”的吉尼斯記錄，被人們喻為當代中國比爾？蓋茨的史玉柱在1998年4月21日《北京經濟報》上列舉了自己的四大失誤：第一、盲目追求發展速度；第二、盲目追求多元化經營；第三、決策機製難以適應企業的發展；第四，沒有把主業的技術創新放在重要位置。
1989年7月，史玉柱從安徽南下深圳創業時，身上隻有東挪西湊的4000元錢和耗費9個月心血研製的M-6401桌麵排版印刷軟件係統，僅隻3年就發展成注冊資金1.19億元、擁有8家分公司，年利潤達3500萬元的珠海巨人高科技術集團公司，年發展速度為500%。應該說，史玉柱是個成功的創業者。但建立起自己龐然大物的史玉柱，盲目進軍地產業和生物工程，從而導致企業最終的失敗。
２、管理效率風險
企業的市場應變能力和企業內部管理難度隨著多元化經營程度的提高而增加。多元化經營的最大優勢就在於分散經營風險，適應市場變化。但是，取得這個優勢的代價是管理難度增加，管理效率降低。企業進入一個不熟悉的行業，跨營多個領域後，涉及到的技術、資金、人才、共同價值觀等等問題，都將不同程度地影響企業的生產和管理效率，很可能導致“東方不亮西方也不亮”。
百事可樂公司從“百事可樂”起家，與可口可樂公司在可樂市場上分庭抗禮，成為世界著名品牌。70年代以來，百事可樂采用“經營多樣化戰略”來對抗可口可樂的“產地多樣化”戰略，先後購買了肯德基家鄉雞、必勝客（意大利風味）和塔克貝爾（墨西哥風味）等快餐連鎖店，一時間聲勢浩大，在“世界500家大公司”排行榜上遠遠領先於可口可樂公司。但是，它在各個領域中的經營業績並不理想。尤其讓百事可樂撓頭的是，快餐和包裝食品在經營管理方式上相差甚大，它們不僅不能互補，反而使公司分散了精力。1996年，百事可樂突然宣布調整多元化經營戰略。並將包括肯德基、必勝客、塔克貝爾在內的餐飲業分離出去以專心幹飲料的競爭。
３、債務風險
負債經營是企業發展的正常途徑，隻要不超過警戒線，對企業都不會產生不利影響。企業實施多元化經營戰略，必將拉長資金需求線，導致企業走上負債經營之路。這本身是無可厚非的，但問題在於如果企業一旦在市場競爭中失利，就會形成債台高築，對外部資金的依賴性加大，負債越來越多的惡性循環局麵。一旦社會上出現金融危機，就會使企業陷入困境。在這方麵，“韓國神話——大宇帝國的坍塌”便是高負債盲目多元化經營的典型。
1997年，亞洲金融危機爆發。1998年2月，韓國政府頒布了財閥改革方案，針對財閥負債經營問題，提出禁止提供擔保與禁止相互出資，要求各大企業和金融機構將負債比例降到200%以下。政府的改革使各大企業和銀行不得不注重自己的資產質量，大宇集團由此陷入四麵楚歌的困境。實際上，大宇集團的負債比率在1998年底已高達526%。
大宇危機的實質是債務危機。據中國駐韓使館經商處的一份報告，1998年第四季度，大宇曾因資金短缺，無法償還到期債務，幸得幾家機構的支援才渡過難關。1998年12月8日，大宇宣布將41個係列公司縮減到10個的改革方案，1999年1月21日又再次宣布出售大宇株式會社（貿易公司）名下部分不動產，以籌得兆韓元改善集團債務結構。在嚴重的債務困擾下，1999年4月19日，會長金宇中突然宣布出售集團旗下多家經營善良好的公司及部分不動產，將集團的業務範圍由原來的貿易、造船、汽車、通訊、建築、機械製造和金融等7個領域縮小到汽車、金融和貿易三部分。1999年4月末，大宇重工的DECOM通訊公司的股份被三星收購，5月份大宇株式會社位於青州等地的不動產和百貨店出售給東天集團。1999年下半年被出售的企業還包括大宇造船、大宇通訊、大宇電子等30家企業，資產規模超過11兆韓元。與三星集團就汽車和電子業的產業交換流產後，大宇積極同美國谘詢公司接洽並簽訂了意向書，高達32億美元，成為多事危機以來大規模外資收購韓國企業的個案。大宇造船同其收購者日本三菱公司的協商也在緊鑼密鼓地進行。大宇自動車也在積極尋找海外投資者。就這樣，大宇這個世界級的商業帝國慢慢地走向了解體。這個例子充分證實了高負債盲目多元化經營的惡果。
選自張鴻雁著述《陽光詭計》（該書已由光明日報出版社出版、發行）