尖峰傳播不可密度太大，否則隻能造成浪費，我們坐火車就有那種體驗，鐵路旁一排白楊樹，在火車迅速穿行中，本來間隙很大的樹杆，在視覺中則密度很大，這可充分運用在廣告的密度安排上。巧妙地留出間隙，在視覺上並沒有損失，反而能節約一筆資金。
秦池一連幾年標王，是否造成巨大的浪費？
秦池之後，前仆後繼的是愛多VCD，結果是前繼後仆。
在中國VCD市場，最靚麗的當數愛多。這是一家依靠80萬元起家、創辦於1995年8月的公司，卻在1996年以8000多萬元拿下中央電視台廣告電子標板第一塊，從而走進了人們的視野。1997年愛多更以2.1億元奪得標王，在央視演繹了香港影星成龍“真功夫”與李連傑“好功夫”的經典型“中國功夫”戰。“中國功夫”替愛多打下了一片天地，VCD的產量從1996年的5萬台，躍升到1997年的150萬台，愛多成為中國VCD市場最響亮的品牌。
經過3年高速發展的愛多，企業規模大了，產品品牌響了，市場份額高了。如此輝煌的業績，表明愛多已經登上了原質點的最高境界。它需要躍上新質點，並實現在新質點上的飛躍。然而，正欲向新質點躍進的愛多，卻爆發了前所未有的“危機”。事實上，出現“危機”的並非愛多，還有三株、巨人、飛龍、太陽神……盡管“危機”爆發的方式並不相同，但所擁有的曆史背景卻有驚人的相依之處。
他們都陷入一個誤區：名牌是廣告打出來的，隻要肯出高價做廣告，就能創造出擁有較大市場份額的名牌。在很長一段時期，中國消費市場的現實是：在商品短缺時，有產品就有市場；在產品逐漸豐富，有廣告就有市場。正是基於這樣的認識，愛多、三株、巨人……相當的民營品牌，都不惜投入巨資，從中央電視台到街頭小報，進行了全方位、立體式、密集型的廣告轟炸，伴隨著廣告的是品牌知名度的迅速提升和企業規模的急劇膨脹，從而形成了這樣一個思維定勢：名牌不是“創”出來的，而是廣告“打”出來的。然而這一切，在進入買方市場後，一下子就失靈了。試想一個名牌的誕生真能以如此簡單的方式，在較短的時間內實現，這樣的品牌能叫名牌嗎？
縱觀進入中國市場的外國企業，都是規模很大的跨國公司，而快速的發展確實能夠消化企業發展中的一些矛盾和風險。“造大船”、“快膨脹”成為新興品牌共同的選擇，如巨人盤算的“1995年10億元，1996年50億元，1997年1000億元。”三株設定的發展速度是“1996年2000%，1997年200%，1998年100%，1999年50%。”到本世紀末“完成900億元到1000億元，成為中國第一納稅人。”事實上這些目標沒有經過科學的論證，沒有必要的組織保證，也沒有強大的產品支持，顯得蒼白無力。往往是目標越大風險越大，目標越高跌得越慘。
而他們注重了尖峰傳播創造，但忽略了對市場細分、目標市場、市場容量、用戶需求、競爭對手、消費模式、產品定位、技術趨勢、市場潛力等至關重要的經營指標。
表現出：
盲動性、理想性---對一些決策不是借助科學，而純粹靠感情衝動，不假思索。在上海的一次會議上，胡誌標談超級VCD的市場容量時，竟宣稱幾個月內就達500萬台。隻在一夜之間，史玉柱就將巨人大廈“建”至70層。對市場的殘酷性缺乏清醒認識和心理準備。如巨人的“三個三分之一”巨人大廈方案，愛多的“上下遊借資”策略，都過於理想化、浪漫化。
二是欲望性、浮躁性---迷戀地尋找短期爆發的機會，企求一夜成名，震驚全球。尤其是在高速發展時，都雄心勃勃，發出“在10年乃至20年內躋身世界500強”的豪言，以至盲目追求速度，片麵擴大規模，惟規模論英雄。企業總處於急躁、驚恐、狂熱的不平衡心態之中，不能以平靜的心態參與無休止的市場競爭。
三是崇拜性---一方麵是崇拜自己，“過份強地自信總裁個人的智慧”，大搞一言堂，聽不進也聽不到不同的聲音，在巨人、在三株、在愛多，全都個人說了算數，董事會、監事會都隻是擺飾而已；另一方麵崇拜成功經驗，飛龍、三株、愛多等都將初期“成功模式”作為“一個萬能的標準模式”錯誤地“大麵積推廣”或永遠不變地打到底。
這或許就是一些昨日曾經輝煌，今日卻黯然失色，步入絕境的根源所在。因此運用尖峰傳播搶占製高點必須審時度勢，恰如其分。
選自張鴻雁著述《陽光詭計》（該書已由光明日報出版社出版、發行）