③\t由於環境因素，城市建設的因素等等條件的改變，使得本企業的產品不能位於原先的定位。
④\t產品原先定位不當，以致無法打開市場。
⑤\t產品意外地擴大了銷售範圍，或者發現了產品新的內涵，發掘出了產品更深的潛力。
當企業處於上述各種態勢時，就有必要對產品進行戰略調整。它有時是被迫的，有時是主動的，但不能理解為一種消極的競爭策略，它具有十分積極的意義。
任何產品都不可能永遠一成不變，水無常勢。如果一成不變，就會使企業逐步僵化，失去活力。因此，重新定位是對前次定位的修正、伸延，是一次新的開拓，是取得競爭勝利的製高點而采取的積極戰略行動。
二十世紀五十年代，杜邦公司經營業員狀態很不好，杜邦公司處於嚴重的危機之中 ，為了扭轉不利的局麵，杜邦公司決定推出一種新型皮革替代材料——人造革。在五十年代，人造革的原材料取得突破性進展之後不斷地改完善，消除了這種材料大部分缺陷。這種人造革由合成纖維做底襯，上麵複蓋著多也薄膜的雙層合成革。1963年春，杜邦公司準備向鞋業市場投放這種人造革。此時，公司的高級經理們都有一種按捺不信的興奮心情，他們對人造的市場潛力頗為樂觀，希望它能成為杜邦公司繼尼龍之後的第二個世界性產品。
這種新材料可代替做皮鞋麵料的皮革，並在某些方麵勝過皮革。為了測試它是否能為消費者接受，公司首批製作了1.5萬雙這種麵料的皮鞋，交給消費者與本公司職工試穿。市場測試結果顯示，許多人並不知道他們所穿的是非皮革的皮鞋。就舒適性而言，隻有大約8%的試穿者認為這種麵料穿上不舒服，對另一種皮革代用材料——乙烯塑料不滿意的高達24%，三者比較，人造革代用材料的前景是令人鼓舞的。公司接著又派員拜訪了36家製鞋商，讓他們認識人造革的特質，如透氣、柔軟、不變形，重量輕（隻有皮革的三分之一），而且耐磨，防水，更妙的是無須用鞋油。用濕布擦拭則光亮如新。從生產製作來看，也給製鞋商提供了便利。它具有均勻性，規則性，加工浪費少，利用率高於天然皮革，能進行機械加工，大大提高生產效率。這種遊說獲得了很大成功，當時有30家製鞋商表示要購買這種材料。
1963年10月，人造革皮鞋在全美皮鞋展示會正式亮相，1964年1月。第一個全國性關於人造革的廣告同時出現在美國二十個城市的報紙上，同年2月，在美國國家電視台的“杜邦周末特別節目”時間裏也介紹了這種皮革替代材料。杜邦公司的營銷目標是塑造最時髦、高質量、高品格的形象，把高檔次皮鞋選作目標市場，直接與皮革競爭。這種品牌定位策略使杜邦公司隻讓經過挑選的少數幾家頗有名望的零售商負責銷售，專門挑選權威性、發行量大的報刊雜誌作廣告。如此，杜邦公司與製造商、零售商和傳媒通力合作，人造革似乎前程似錦，大有可為。
然而，麻煩出現了。首先是來自皮革業的強烈反應，為了抗擊人造革的侵入對皮革形成的威脅，美國皮革貿易協會在其上市後增加了2倍的廣告。在廣告中說：‘人們自然而然喜愛皮革，他們（指杜邦公司）才要試圖模仿。”言下之意，即把人造革貶為一種廉價的替代品，並在每一廣告末尾，總是強調重要的是識貨，“一分價錢一分貨。”其次，舒適性問題也比原來調查的要嚴重的多。許多穿了人造革皮革的顧客抱怨它使人悶熱，伸展性不如皮革，盡管穿了一段時間仍覺太緊。另外，價格上也有問題。皮革的另一種替代材料——乙烯纖維由於價格低廉（隻及人造革的一半）而獲得可觀的成長。以它為麵料製作的皮鞋以每年超過1000萬雙的速度增加，同時，其他廉價的材料大量進口，使人造革商品的價格處於不利地位，1969年銷售額經上年下降了25%，進軍歐洲市場也受到挫敗。杜邦公司使人造革成為“尼龍第二”的美夢破滅了。
經過7年苦苦掙紮，終未能突破困境，損失巨大。1971年4月，公司宣布放棄該產品生產線，把生產人造革的技術連同所有生產設備賣給波蘭的一家公司。波蘭這家公司對人造革重新定位，選擇一般消費者為目標市場，並進軍國際市場，有些還返銷回美國，使奄奄一息的人造革又獲新生。
杜邦公司人造革的敗北，雖然有多層次原因，但其品牌定位的錯誤是一切問題的根源。在人造革投入市場之初，美國皮鞋市場上，中低價位的占80%以上，高檔皮鞋僅占15%左右。杜邦公司選擇高檔市場，撿了芝麻丟了西瓜。把大量隻有有限購買力而實際需要旺盛的消費者拒之門外，像兒童童鞋市場，杜邦公司沒有生產一雙童鞋，而在占整個市場很小一部分的高檔皮革上龍爭虎鬥，拚得魚死網破顯然是不明智的。當時，天然皮革還沒有今天這麼短缺，它的價格比人造革還低，製造商對使用人造革抱觀察態度，不會盡心盡力推行，從而大大限製了人造革市場卻又性能遠不如人造革，但價格低廉的乙烯纖維合成革趁機打入。
製鞋業是一個成熟的行業，市場競爭格局已定，一種新產品，特別是皮革代用品的出現，必然對原有製革業造成巨大的威脅，他們也肯定會起來全力反擊，保護自己。美國皮革貿易協會在人造革出現後不久增加2倍的廣告量就是證明。高檔商品市場往往被名牌廠商控製，他們已創出名牌，經營能力、財務實力不會遜色，為了維護自己的市場，會不遺餘力地以硬碰硬。
另外，把人造革定位於高檔皮鞋市場就容易過早地暴露人造革的弱點。花高價錢的消費者必然對款式、舒適度、伸展性等性能挑剔不已，一旦發現不滿之處，便大肆向廠家、向公眾抱怨，對新產品不會留下好印象，而這種壞印象一旦形成很難改變。消費者對新產品有一個認知和接受的過程，切不可操之過急，欲速則不達。
總之，杜邦公司由於品牌定位不當，引起了在生產製造、產品成本、經營費用、行業競爭、新產品成長、海外市場的開拓等方麵一係列問題，曆經7年，始終擺脫不了經營危機，一招不慎全盤皆輸。
假若杜邦公司一開始把人造革定位於中低檔皮鞋市場，這樣一來，不但可以迅速打開銷售局麵，擴大生產規模，而且可以阻止其他皮革代用品的侵入。
可見，對一種新產品而言，品牌定位策略是至關重要的。如果定位發生錯誤，也應該審時度勢，當機立斷進行重新定位，以擺脫定位錯誤而造成的困境。
無論是什麼樣的定位，最根本的實質是把產品定位在你未來顧客的心中。定位從產品開始，也可以是一件商品、一項服務，甚至是一家公司，一個機構。但它並不是要你在產品上作什麼重大改變，而是為自己的產品質市場上樹立一個明確的，有別於其競爭者的、符合消費者需要的形象，其根本目的就是要在顧客心中得到有利的位置。
選自張鴻雁著述《陽光詭計》（該書已由光明日報出版社出版、發行）