■史玉柱
巨人網絡去年完成了從美國退市，今年開始正式進入在國內上市的流程。如今的巨人網絡在國內企業裏算是日子最好過的那5％，但回國上市我們還需要做得更好。
過去幾個月我和馬雲一起探討了關於公司架構的問題。我們有一個共同的觀點：工業革命使公司結構得到大力發展，而互聯網時代也必定會對公司結構引起一場深刻的革命。
在組織架構上，巨人網絡第一步要扁平化。過去的架構有六層，明顯是一個臃腫的管理架構。扁平化是要建立強大的平台，誕生更多新項目，然後在平台上進行發展。平台上所有的東西都是共享的，隻要在這個平台上，每一個人都可以將正在做的事情扔上來，其他人可以研究、享用，大家彼此會有交叉的效應。
在我看來，未來的公司就是一個平台。公司組成一個大平台，然後讓很多小的團隊在上麵跑，誰跑贏誰就成功了。在這個強大、自由的平台上，團隊的人越少越好。全球增長最快的移動遊戲公司Supercell稅前利潤有15億美元，但這麼大的公司員工卻隻有169人，其中研發人員占了一半。在中國的分支機構隻有兩個人。在這裏，5個人就能組成一個項目團隊，單位作戰效率非常驚人。而我們中國的傳統企業在分配人才上往往有誤區，比如要將部門先劃成一個大圈，而每一個人是一個小圈，那麼就要找很多小圈把這個大圈給蓋上。但由於多數的工作具有脈衝性，並不是每個時間點都需要這麼多人，所以這個思維有嚴重的問題。
那麼應該怎麼分配？我認為隻需要把最重要的部分分配了就行。比如需要十五個人的活，最多隻需要七個人，甚至還可以更少。但是要求這每一個人都是非常能幹的，他的個人素質、個人品質都可以勝任。所以說選中這樣的人的時候，如果給他兩倍的薪水，讓他去做三個人的事，那麼最後大家都會開心。對公司來說，人少了戰鬥效率高了，公司的成果也多了；對個人來說，收入高了，身邊人少了，人際關係也變得簡單。作為一個研發公司，我們公司所有的資源都要向研發傾斜。公司除了研發人員，剩下所有的部門都是為研發服務的。因為我們公司的成敗，我們未來的估價有多高，都取決於研發人員。巨人網絡的戰略就是兩個字：精品。我一直強調，未來是年輕人的天下。雖然目前公司在進行結構調整，但對於研發人才，我們一個都舍不得失去。公司隻有大膽啟用年輕人，才能保持它更強大的生命力。不要怕年輕，不要怕他犯錯，犯錯才能成長。
企業文化對公司也特別重要，企業成於文化，也敗於文化。我觀察阿裏巴巴這麼多年，認為它的成功在於它獨特的文化。馬雲主要抓兩件事，戰略和文化。企業文化要實用，我們提倡“說到做到”“隻認功勞”“敢擔責任”“嚴己寬人”的實用型企業文化，希望團隊“聚焦聚焦再聚焦”。作為一個部門領導，要把自己的精力聚焦到你所有工作中最核心、最要命的地方，深入進去，紮進去。腦白金時期，我主抓廣告，結果“今年過節不收禮，收禮隻收腦白金”一炮而紅；推征途時期，我主抓客戶體驗，挨個跟玩家聊天取經，提升了留存率。普通員工也一樣，要把工作聚焦到核心，善於抓住業務的命門。
馬雲在內部有一句話，“哪一個員工跟我談戰略，我立馬開除他。”因為整天想戰略、討論戰略是最耗時間的，很容易讓團隊眼高手低。製定好戰略後就往那個地方走，隻要戰略的執行力夠強，即使有一點偏差也能克服。
最後我再提一點，我們大家為人處事要謙卑，謙卑是美德。這主要指兩個方麵，一是對自己的評估要客觀，稍往下壓；二是對外界、別人的評估要稍往上拔，偉人說“謙虛使人進步，驕傲使人落後。”一個詞概括，是嚴己寬人。