這一說法在華為內部員工之間的認同度也很高。事實上這三點是狼在廝殺中成功的特性，轉用到企業競爭中，的確形成了一種不可思議的力量，在一定程度上保證了華為在初創時期的成功和發展。
最能體現任正非磨練“狼性”的案例有兩件。一是華為的國際化策略。任正非說這是出於一種軍人天生對於危險的警惕和危機意識，讓他做出了這個決定。他也知道在那個時候，華為在國際市場上就是一個徹頭徹尾的nobody（無名小卒），一切都要從零開始，而從艱難生活走過來的任正非，在這件事情上願意大手筆地投入。從1996年到2000年，華為以瘋狂參加國際電信展的方式來給自己製造品牌和知名度。它還推出“東方絲綢之路”、“東方快車”等品牌計劃讓國際客戶來熟悉陌生的華為。
另一件事，是1997年任正非參觀美國IBM之後，意識到華為與國際一流企業在管理上的差距，決定要向IBM學習。他的學習不是掛在嘴上或者買幾本《大象為什麼會跳舞》這麼簡單。1998年，華為與IBM合作項目“IT策略與規劃”正式啟動，內容是規劃和設計華為未來3-5年需要開展的業務流程和所需的IT支持係統，包括集成產品開發、集成供應鏈、IT係統重整和財務四統一等8個項目。為此，僅顧問費一項，華為的投入每年就在5000萬美元，再加上其他費用，據統計華為為了業務流程變革所付出的代價，高達10億元。
做了品牌和管理國際化兩手準備之後，華為的國際化擴張道路才算真正進入跑道，而這一起跑，就是加速度的。
長期以來，華為的國際化戰略路徑和以客戶為中心的整體戰略為人稱道，其實，能夠真正體現任正非戰略思維的是“灰色管理”。
2005年，任正非在對變革的論述中，闡述了他的灰色思想：“在變革中，任何黑的、白的觀點都是容易鼓動人心的，而我們恰恰不需要黑的或白的，我們需要的是灰色的觀點，介於黑與白之間的灰度，是很難掌握的。”
“灰色”在任正非的概念裏不僅僅在於變革管理上，作為戰略思維，它幾乎涵蓋了公司內部從人際關係到企業道路選擇的各個層麵。它要求管理者既要堅持原則，又要善於找到讓員工心甘情願去接受的變通方法。如去年底被媒體曝出的華為員工被要求做一道是做“奮鬥者”還是做“勞動者”的選擇題，即是其中一例—“奮鬥者”要承諾放棄帶薪年休假和非指令性加班費，而“勞動者”則可以享此福利，但他們在考核、晉升、股票分配等方麵則“可能會受到影響”。
華為的發展曆程也顯現了任正非灰色管理思想的演進路線。創業初期，華為迫切需要擴大規模，員工素質不均衡，幹部素質較差，這就需要充滿“狼性”的“嚴格的管理和控製體係”。但隨著各項管理變革落實，一切管理都趨近於流程化、製度化後，這種嚴厲而苛刻的管理製度已經不再適合。任正非認識到，企業的發展要保持節奏，寬嚴有度。1999年以後，華為逐步進入平穩發展期。管理、提高成為發展的主旋律。任正非開始在華為營造更細化、更富有人文色彩的管理環境。
2009年，任正非曾總結道：“西方的職業化，是從一百多年的市場變革中總結出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領帶，並非是為了好看。我們學習它，並非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行？我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善於總結出來，我們為什麼成功，以後怎樣持續成功，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規範，使之標準化、基線化。隻有這樣我們才不是一個僵化的西方樣板，而是一個有活的靈魂的管理有效的企業。”這正是任正非“灰色管理”思想對職業化和變革的深度闡釋，是任正非企業管理路徑選擇的東方智慧。