“擁有市場比擁有工廠更重要，擁有市場的唯一途徑是先擁有具有市場優勢的品牌。”
——美國廣告研究專家萊瑞·賴特
品牌一詞源自英文“Brand（烙印）”，而“Brand（烙印）”這個詞的起源我們可以追溯到中世紀的歐洲。那時候農場主為了把自己飼養的馬、牛、羊等牲口與別人家的區分開來，便在自家牲口身上烙上獨特的烙印。
今天我們所說的品牌，早已不再是牲口屁股上的烙印，而是一個企業、一種產品或一種服務在客戶心智中留下的烙印。美國市場協會（AMA）對品牌進行了科學的定義：品牌是用以識別一個或一群產品和勞務的名稱、術語、象征、記號或設計及其組合，以與其他競爭者的產品和勞務相區別。
1886年，美國亞特蘭大的藥劑師約翰·彭伯頓將碳酸水、糖及其他原料混合在一起，無意之中創造了後來風靡全球的軟飲料——可口可樂。2006年，美國《商業周刊》與總部位於倫敦的權威品牌谘詢機構Interbrand聯合發布了年度全球百強品牌排行榜，可口可樂公司以670億美元的品牌價值蟬聯榜首，可口可樂的品牌價值甚至超過了它們的實物資產價值。難怪可口可樂前總裁伍德拉夫曾經誇口說，“如果可口可樂公司在全世界的所有工廠一夜之間被大火燒得精光，但隻要‘可口可樂’的商標還在，我們就可以肯定，大銀行會爭先恐後地向公司貸款。因為‘可口可樂’這牌子進入世界任何一家公司，都會給它帶來滾滾財源”。
事實上，在股市上一貫的良好表現也給可口可樂公司的品牌價值做了最好的注解：2006年可口可樂的股票市值超過1000億美元，而同期可口可樂的實物資產僅400億美元，二者之間相差的600億美元基本上與可口可樂的品牌價值相等。品牌對於像可口可樂這樣的消費品製造商來說，其重要性是毋庸置疑的。
當我們提到品牌，首先想到的可能是那些與我們生活息息相關的消費品品牌，卻很少能想到作為生產資料存在，離我們日常生活非常遙遠的工業品品牌。那麼工業品品牌的狀況又是怎樣的呢？
同樣是在2006年美國《商業周刊》的全球百強品牌排行榜上，可口可樂高居榜首，而緊隨其後的四個品牌，微軟（Microsoft）、IBM、通用電氣（GE）、英特爾（Intel）全部是工業品品牌。品牌，這個一直被認為是消費品營銷領域的專屬名詞如今已經被眾多BtoB（企業對企業）市場上的跨國企業運用得爐火純青，它們對品牌力量及品牌管理的信奉程度已經遠遠超出了發明這一規則的傳統消費品市場。成功的品牌不但幫助這些跨國企業實現了成就王者霸業的偉大夢想，更使它們擁有了可以點石成金的無邊法力和神奇能量。
具有強大影響力的全球品牌是這些企業跨越國界和不同文化市場時的有效溝通工具。它使這些企業在全球範圍內都可以用較低的成本快速進入新興市場；它使這些企業可以在並購本土企業時依靠強大的品牌價值取得談判的主動權和資本控製權。
當營銷界為達能集團雪藏樂百氏品牌而扼腕歎息的時候，眾多的國內工業品品牌其實早已經被跨國企業收入囊中。在軸承行業，美國鐵姆肯公司收購了煙台軸承，Torrington收購了無錫軸承，德國FAG集團收購了西北軸承；在內燃機領域，德國博世公司（BOSCH）收購了江蘇無錫威孚；在潤滑油行業，殼牌收購了統一；在工程機械領域，美國凱雷投資集團收購了徐工，卡特彼勒收購了山工、神鋼收購了成工......。
具有強大影響力的全球品牌是驅動跨國工業品企業快速發展的發動機。它使這些企業可以獲得更多的商業合作機會和品牌延伸機會；它使這些企業可以獲得更高更持久的產品溢價；它使這些企業與客戶的營銷溝通（廣告、促銷、公關、事件營銷等）變得更加有效；它使這些企業可以獲得更高的市場占有率甚至實現寡頭壟斷；它使這些企業可以招募到更優秀的人才加盟；它使這些企業可以吸引更多的投資者；它使這些企業保持持久的競爭力和可預期的長期回報。
具有強大影響力的全球品牌是跨國工業企業發展的保護神。它可以使跨國企業擁有更多更忠誠的顧客，降低長期經營的風險；它可以使跨國企業在競爭性營銷活動中受到的影響程度較低；它可以使跨國企業在遭遇類似“杜邦特富龍事件”這樣的危機時能輕鬆化解。
對於今天的工業品廠商而言，沒有品牌或許可以暫時生存，但卻注定無法持續和快速成長。“世界是平的”，全球化的趨勢已經使品牌成為產業價值鏈中最具價值的一環，當擁有強大品牌的企業借助品牌的驅動力牢牢控製著產業鏈上遊的時候，那些沒有品牌的企業不得不在產業鏈的下遊苦苦掙紮或淪為代工苦力。
工業品企業需要做品牌！工業自動化企業一樣需要做品牌！
案例一：英特爾（Intel）的品牌之旅
談工業品品牌就不能不談英特爾。
今天，就像想喝飲料時就會想起“可口可樂”，想吃快餐時就會想起“麥當勞”一樣，在我們想購買計算機時，大部分人都會選擇帶有“Intel Inside”標誌的產品，因為帶有“Intel Inside”標識的產品就意味著先進的技術，品質的承諾和可靠的服務。這正是Intel公司20多年來苦心經營換來的巨大品牌價值，如今Intel公司穩穩占據全球CPU市場80%以上的份額，2006年的品牌價值高達323億美元。
但二十多年前，沒有品牌意識的Intel卻隻是一個被競爭對手逼得節節敗退的失敗者。
1957年，美國肖克利半導體實驗室的八名年輕科學家因無法忍受諾貝爾物理學獎得主肖克利（W.Shockley）專橫獨裁的管理風格，在英特爾創始人諾伊斯的帶領下集體離職，在美國矽穀創立了仙童半導體公司（Fairchild Semiconductor）。由於經營上的分歧，諾伊斯和同事摩爾、安迪·格魯夫於1968年7月18日在美國加利福尼亞州創建了一家新公司，並以1.5萬美元的價格買下了“Intel”名稱的使用權，由此邁出了日後注定要載入人類科學發展史的輝煌的第一步。
初創的Intel公司並不是一開始就生產微處理器的。1969年Intel公司推出的公司第一項產品是64K的雙極靜態隨機存儲器（SRAM）芯片，產品一經推出就很快打開了市場，銷售額直線上升；1970年，它們又推出世界上第一塊動態隨機存儲器（DRAM）——1103型存儲器；1972年，Intel已經成為世界上技術最領先的半導體製造廠商之一，動態隨機存儲器（DRAM）為其貢獻了90%的利潤，此時的Intel是一家名符其實的存儲器公司。
20世紀70年代初，英特爾擁有當時存儲器市場100%的市場份額，是當之無愧的行業霸主。在外界看來，英特爾就等於存儲器，存儲器就是英特爾。而70年代末期至80年代初期，這種狀況發生了巨大改變：日本存儲器廠商倚政府政策支持和財團投資的優勢，迅速擴充產能，以低廉的價格提供同樣高質量的產品，並迅速蠶食英特爾的市場份額。盡管以英特爾公司為代表的美國存儲器廠家奮力拚搏，不斷改進質量，降低成本，但仍然無法與日本廠商相抗衡。以至於當時英特爾內部流傳著一個笑話：“如果幹得不錯的話，我們的售價可以隻是日本存儲器的兩倍。”
作為計算機產品中的一個元件，主機廠商在存儲器的采購過程中具有絕對的話語權。雖然Intel公司聚焦於存儲器的研發與製造，並為了爭取訂單而不斷創新、努力提高質量並降低成本，也無法逃脫價格血拚的厄運。英特爾第一次嚐到了受製於人的滋味。
1984年秋天，英特爾在存儲器上的利潤降到冰點，英特爾麵臨自創立以來最嚴重的困境並首次出現虧損；1985年日本在全球半導體市場上的占有率首次超過美國。
1984年秋天，迫於壓力的英特爾開始了艱難的轉型：試圖由一家存儲器製造商變成一家微處理器製造商。好在英特爾自1971年開始就在微處理器的研發上投入很大精力並取得了不小的成就：1971年1月，Intel公司的科學家霍夫研製成功世界上第一塊4位微處理器芯片Intel 4004，1978年Intel公司生產出了第一塊16位的CPU——i8086芯片。對微處理器方麵的技術積累使英特爾具備了轉型的基礎，而1978年前後IBM推出的開放構架帶來的個人電腦大量普及的潮流，也為英特爾公司的轉型帶來了千載難逢的契機。
1985年開始，戰略轉型後的英特爾加快了在微處理器方麵的研發速度，並先後推出了性能出眾的80386（1985年）、80486（1989年）芯片，試圖憑借技術領先和標準製定者的優勢在微處理器市場上確立新的霸主地位。
由於微處理器同樣是為主機廠商配套的，IBM、康柏等主機廠商在談判中占據絕對優勢。除了Intel，當時可供這些主機廠商選擇的微處理器廠家至少包括：英特爾、摩托羅拉、Zilog、國民半導體（National Semiconductor）、仙童半導體以及AMD。盡管在技術實力上英特爾略占上風，但要獲取主機廠商的訂單也絕非易事！為了拿下計算機老大IBM的巨額訂單，英特爾被迫接受了IBM的苛刻要求：把80286的技術完全開放給第二供應商AMD公司。1982年前後，Intel和AMD簽署了技術互換協議，使AMD可以訪問Intel的第二代286芯片技術，兩大芯片巨頭長達20年的戰爭由此埋下伏筆。