大膽改革、勇燒三把火
改革是企業發展的動力，也是經營者魄力的最好說明。韋爾奇之所以能戴上“本世紀最優秀的公司領導”桂冠，就在於其管理中的突破傳統、不斷改革。美國的經濟體製正發生劇變。製造業和服務業間的鴻溝，被一群大企業領頭衝破。做鞋的耐克不生產鞋，隻管研究開發、設計及營銷。美國汽車製造業“三大”之一的福特，除了生產車，也賣保險。原歸製造業的IBM，現在所有的軟件事業是微軟的3倍。而韋爾奇則開了這方麵的先河，這與他大膽改革的性格不無關係，也可以從他上任伊始的措施中看出端倪。1981年，46歲的傑克·韋爾奇在通用電氣這家百年工業巨人內發動了一場革命，改造了一個在許多人看來並不需要改變的公司。
1981年4月1日，傑克·韋爾奇走馬上任，成為通用電氣公司第八任董事長兼執行總裁，他覺得自己仿佛就躺在泰坦尼克號最舒適的帆布躺椅上。假如他像其他總裁一樣，他就會做出決定，最好不去搖撼這條船，最好是去修補。然而，生性屬於好鬥類型的韋爾奇頑強的天性告訴他，要想在變化如此迅速的環境中生存下來，通用電氣需要一種新觀念，一種新策略。
當月，韋爾奇在對董事會和股東發表講話的時候評論說：“10年以後，我們希望通用電氣公司會被人看作獨一無二、精力旺盛、富有骨幹企業精神的企業，成為舉世無雙的第一流公司。我們要使通用電氣公司成為世界上獲利最豐厚、經營範圍高度多樣化的公司，使它的每一種產品都在同類產品中處於世界領先地位。”
韋爾奇開始動手的前提是，通用公司有太多鬆散雜亂的企業，從長遠的角度考慮，這些企業不會成功。他立即著手，對通用所有企業的長處和短處進行一項仔細的研究。他想要快速行動，但深知，第一年是至關重要的。“開始的時候，我的步子邁得不大。我的前任是我所崇拜的一位傳奇人物，而我卻要改變他所做的事情。”回憶當年的那場大變革，他這樣說。
韋爾奇認為，他最基本的任務是大大提高公司的股票價格。為了提高股票價格，韋爾奇不得不改變公司的不良形象，因為它是由幾百家經營性質不同、發展方向各異的企業構成的，這樣的形象無法取得華爾街的信任。他感到，公司需要一個精力集中的新組織機構來改造自己的形象。韋爾奇提出了著名的“第一名、第二名”觀念。他預言說，美國企業界在80年代的主要敵人是通貨膨脹，它將導致全球性的增長遲滯。這將意味著，在競爭行列裏位置居中的產品銷售商和服務商將沒有存在的餘地，必須發現並參與真正能產生增長的工業門類，並在每一種所參與的行業裏爭做第一名或第二名，才能在這種增長緩慢的環境中獲勝。韋爾奇在當年12月打響的改革第一炮中大聲說：“想一想1945年到1970年這個高增長的事實吧，本來可以出現在《財富》雜誌評出的500家大公司排名表之中的公司，卻有一半不是被兼並，就是經營失敗或悄然從排名表上消失，其原因就是增長不足。爭做第一名或第二名——不隻是一個目標，而且是一個要求——這個主導思想會使我們具有一係列這樣的企業，可以在這個10年結束的時候，使我們在全球企業界成為獨一無二的組合。”