管理實務
作者：潘東燕
阿米巴 中國造
“一個人人都隨時可以開會的組織，必然是一個誰都不能做事的組織。”這是彼得·德魯克（Peter Drucker）對於“會議”的經典論斷。 一個結構設計臻於理想的組織應該沒有任何會議。而就有這樣一家公司，一年到頭會議屈指可數。它的創始人陳鍇說：“我很少開會，也幾乎不見客戶。每年固定的會議就這麼幾個：月度品質會，季度業務會和流程評價會，年度的春酒會和民主委員會換屆。”（薑承剛總編點評：關於開會，有兩句話要記住：第一句是，開會與賺錢是“孿生兄弟”；第二句是，會議要越短越好，因為會場的人坐著也要發薪水。）
這家公司就是江蘇澳洋順昌股份有限公司， 它於2003年8月投產，2008年6月上市，是3C金屬材料供應鏈整合服務商，也是所在領域的隱形冠軍。這是一個薄利行業，大多數同行的淨利率隻能做到1%，甚至虧損，而澳洋順昌的淨利率能做到4%~6%，上市後仍保持了40%左右的年均增長率。與B2C服務業不同的是，澳洋順昌所在的B2B服務業不需要笑容，客戶都是IT大佬，看重的是產品質量和配送的精準度等。陳鍇說：“我們的核心競爭力是內部管理體係。”在國內企業界，這樣的答案並不多見。
分與合：
“活動”解構公司，流程梳理“活動”
曾在港資公司當過多年職業經理人的陳鍇說，港資公司讓他印象最深的是極端追求利潤，同時極為重視財務和ERP。由此，當他創立澳洋順昌時就非常重視信息係統建設。2004年10月，公司自主開發的擁有著作權的ERP係統上線運行。2008年上市後，ERP係統開始升級改造。澳洋順昌一開始也走過彎路，按照常規的流程管理思維製定一係列的流程指引，告知員工每個流程的操作步驟。後來發現問題很大。員工常常不遵照步驟指引做事，同時又無法監督，也就無法考核和評價，公司一度出現管理紊亂。
為了解決這個問題，公司在流程管理中引入“活動”的概念，將實現目標所需的所有工作分解成“活動”，再為“活動”設定規則，同時將為完成同一任務的所有“活動”以流程方式重新進行梳理串聯，“活動”是流程中的一個要素，流程是“活動”的序列，最終將所有“活動”梳理成24個工作流程，做到流程管事，主管管人。“流程”包括六個要素：輸入、輸出、規則、指標、活動和崗位。
以成品打包為例，過去是寫好“打包步驟”提供給包裝工人，卻很少有人遵循步驟操作，工作指引被束之高閣，也無法考核評價。引入“活動”後，公司先定義A、B、C、D等多種包裝方式，並直接告知工人包裝的結果、用料、費用和獎勵標準。不再告訴員工應該怎麼做，而是告訴他們做好了會怎麼樣，公司隻要有質量的結果，考核和評價也完全基於結果。業務科長夏必勝說：“以前在其他公司，我甚至還要去生產部門當包裝工。現在公司的後台比較完善，扯皮的事很少。某個流程的某個”活動“出了問題一目了然，可以馬上找到相關責任人或他的上司溝通解決問題，責權利很清晰。”
獎與懲：
量化考核帶來持續改善
稻盛和夫創立的阿米巴經營是把組織分解成一個個小團體，通過獨立核算加以運作。設立阿米巴有幾個前提條件：能夠獨立核算、有明確收入、能夠計算出獲得收入的支出、必須是獨立完成業務的單位、能夠貫徹公司整體的目標和方針。