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國際化是企業界論壇最喜歡探討的主題之一，企業家們也往往期望自己的企業能成為國際化企業。他們也許知道，在成千上萬的企業中，有能力進入國際化行列的企業很少，而且能夠在國際化中“畢業”的則少之又少，因為國際化不是商品或服務出口這麼簡單的事，更不是口號，而是公司治理結構、人力資源、企業文化等多個方麵的國際化。
在《再聯想——聯想國際化十年》一書中，著名財經作家張小平根據多年對聯想集團的實地調查和對創始人柳傳誌的采訪，完成了這本書。在這本書中，他全麵完善地述說了一家科技型公司如何從事國際化道路的探索並最終完成從國際化中“畢業”的10年艱辛旅途，途中充滿了渺茫和希望的故事，這些故事演繹著一個跨國公司是如何從國際化的旅程中一步一步地走出來的，而獲取的成功卻需要以年來度量。
2003年，“聯想的冬天”也來了，多元化戰略受挫，要想降低經營成本，而其中人力成本占據總費用一半以上，企業麵臨裁員之痛。聯想的多元化探索最終付出了沉重的代價，不得不重新思考繼續在中國內地推進多元化還是走國際化道路？2004年聯想談論了走國際化道路的必要性，並且製定了三條作戰戰線：第一，整頓多元化產業，專注Pc業務和手機業務的發展；第二，同戴爾競爭，開創自己的雙業務模式（關係型模式、交易型模式）；第三，跟IBM談判Pc業務收購事務。聯想在收購IBM PC業務中也不得不慎重考慮企業的承受能力和收購成功後可以麵臨的因境，通過大量谘詢分析，決定收購IBM PC業務，但這隻是要約而已，更多的是處理收購過程中所遇到的問題和收購成功後公司治理結構的變革。
2008年北京奧運會的讚助對聯想而言是個極大的機遇也是極大的挑戰，它可以向全世界提高聯想的品牌影響力，同時也可以展現聯想技術並不比其他公司差，無疑為提升聯想在全球IT行業的地位提供了幫助。然而到了這年的冬天，經濟危機的到來，聯想再次陷於困境，柳傳誌重新出山，擔任董事局主席，揚元慶擔任CEO，重新回歸“楊柳配”，聯想也開始進一步加快了國際化的步伐，如誇聯想業務已經遍及全球160多個國家和地區。
2011年9月13日，柳傳誌慎重宣布聯想國際化已經成功，至此其在10年的國際化道路上終於畢業。如今夢想已經實現，接下來的就是在國際化的旅程中再次拓荒，開發新興市場和建立企業核心競爭力，最終使聯想成為基業常青的百年老店。