（1）福利待遇：前麵所說過的給員工發足光粉就是福利待遇中的一項。住宿、吃飯、休假、補助等也都應該歸到福利待遇這一類。
（2）薪金構成：海底撈的薪金構成是建立在他們的“員工發展途徑”之上的。普通員工可以通過升職提高工資，如果不能升職也可以通過評級提高工資。除了普通員工的收入可以超過經理這一特色之外，海底撈員工工資中還用了一個很有特色的製度：分紅。“分紅”這個詞絕對比“獎金”更有魅力。
2、預期待遇
海底撈員工預期待遇高的根本原因是他們都相信自己還能夠晉升，並且事實也正是如此。
海底撈的晉升製度有以下三個特征。
（1）必升而非選升這有點接近部隊校級以下軍銜的晉升。就是說，每個人隻要在一個職位上連續一段時間都表現優秀，就可以實習更高一級職務，實習合格以後就會擁有那個職位。然後連續一段時間表現優秀就可以再實習下一個職位。比如某店的實習店長就是從後堂經理提升上來，店長在教她做店長。等她合格了，店長就可以調走，也是去實習下一個崗位。而這位實習店長合格以後也可以提攜一位經理來做實習店長。這是他們的製度，並不是個人對個人的恩惠。
（2）流動性大。算起來一個人在同一個職位上隻能待一年左右，分別是實習三個月左右，合格以後正式任職半年左右，連續表現優秀以後帶“繼承人”三個月左右，然後自己就可以再開始下一輪實習。但是海底撈目前全國分店有限，並不能為這麼多店長、經理提供職位。所以他們的做法就是讓人流動起來。於是，“必升”一般隻在店裏實行，並不是每個人都一直順利往上升，有時候中途會不升職而掉換到另一個級別更低的崗位去。但是在那個崗位表現優秀仍然是有升職的機會。
（3）從基層做起是培訓師講解海底撈企業文化的時候就說，“海底撈”的“底”，就是指“從基層做起”。在店裏這一點他們實實在在做到了。並且，領導要從基層做起意味著每一個基層員工都可以晉升成領導。
四、我們可以向海底撈學習些什麼？
首先需要說明的是，任何時候都沒有向誰學習的必然性，隻有偶然性。但是任何時候都有向別人學習的必要性。因為我們的社會肯定會由現在的產品消費型社會過渡成服務消費型社會。隻靠菜品出色並不足以決勝於未來。西貝雖然比海底撈年長6歲，但是在很多方麵卻落在了海底撈的後麵。那麼，我們究竟可以向海底撈學習些什麼呢？
我們的目的是要學習服務，但不能隻學習服務。海底撈這些特色服務的來源，都不是自上而下推行的，而是由員工先想到，然後加入其他人的想法，不斷改進而最終成型的。
可見，基層服務人員才是創新服務的主體，隻要調動了員工的積極性，這些技巧都會有的。所以，甚至可以說，我們不需要學習服務。
如果不是學習服務，那是要學習製度嗎？我們去海底撈吃飯，看到的是海底撈到員工的效率與熱情。這些是前廳的表象，背後的製度大家也有一定的了解。在第二部分和第三部分也對海底撈的很多好的製度進行了介紹，比如他們的工資製度、晉升製度、新員工培訓製度、新員工接待製度等等。但是我們同時也能夠想到：西貝也有很多很詳細的服務標準，很多很好的管理製度。問題是，我們的製度在打瞌睡，而海底撈的製度卻精神抖擻。
所以，製度本身並不是最重要的，而比製度更重要的是製度靠什麼在運行。如果隻學一些製度，到自己這裏來就成了空殼，因為製度還是沒有執行下去。當某天早上看見店長吃從地上撿起來的油條，你就就明白了為什麼洗碗間的阿姨會對“不能扔”這麼較真。一方麵是因為早上的油條確實不難吃——這跟海底撈給員工提供的工資、福利、晉升是一致的，另一方麵是因為領導自己會遵守製度——這和店領導輪流接待新員工、關照新員工也是一致的。
學習海底撈並不難：隻要能放下架子，轉變觀念，隻要領導不再把員工當成下屬，而看成是同事，事情就容易多了。用企業的利潤改變員工的命運，而不是隻改變幾個人的命運；讓領導真正去關心員工，而不是“管理”員工——或者說，用企業的利潤和領導的真情去感動員工，就是我們要向海底撈學習的主要精神品質。