最後，能否有效實現單品突圍，本質上依然是一個戰略問題。企業到底是什麼，要做什麼；現階段企業的核心價值和能力是什麼？為什麼要做單品突圍？配合單品突圍，企業的品類管理和品項策略是什麼？背後意味著怎樣的業務策略和產業規劃？與之相對應的機製、體製和組織能力是否完備？這一係列的問題才是“冰山在水麵下的部分”，決定了“水麵上”的單品突圍這件具體的事情。
由此看來，單品突圍其實是一個很綜合的問題，能否成功不是簡單判斷產品好壞，而是在拷問企業發展的整體思考。
當我們判斷一個企業是否應該進行單品突圍，或者判斷其單品突圍對於企業發展和市值變化的影響的時候，可以有這樣一個簡單的視角來分析，基本上是倒著如上順序來問詢的：
企業到底要做什麼，是打算構築一個平台型公司，比如聚美優品；還是打算強化生產型企業的優勢。這個問題擺在江中藥業、好想你這樣的公司麵前，就特別有感覺——這個企業兩個方向都能走，都有構建下一個核心競爭力的可能。不同的選擇將大大影響其企業的產品策略。
企業是否具備創新平台，是否具備新品上市流程體係，是否具備上市成功與否的風險控製和判斷標準，是否具備市場為導向，而不是內部領導個人為導向的產品開發標準，是否具備明確的針對新品上市的銷售組織績效考核體係，是否具備市場終端的掌控能力。這一係列判斷，將決定企業是否能進行成功的戰略聚焦和新品上市。
企業是怎樣定位自己的業務和產品的——首先是基於消費需求的產品價值定位和品牌定位，這樣的產品到底滿足什麼人的需求，越細致越好，越涉及消費者未被滿足的需求越好，越多考慮競爭對手產品越好；其次是基於渠道客戶的業務發展需求，這樣的產品為什麼填補了合作夥伴的市場空白？為什麼渠道靠這個產品可以更有效賺錢或者開拓市場；最後是基於競爭博弈的品類管理和品項設計，你的產品是為了與低價競爭對手博弈的防火牆產品，還是為了維持供應鏈效率的走量鋪底的產品？是為了進行差異化競爭的功能產品還是為了創造利潤的旗艦產品？是為了打造品牌形象的刀鋒產品還是為了撐出價格空間的頂蓋產品？這些不同的品項策略，將確定你的“單品突圍”的實質意義
企業是如何驅動自己的營銷體係完成單品突圍戰略的。在營銷行當，業內有一句話：“8成新品是死在自己人手上的”。事實如此，當企業有暢銷業務的時候，營銷組織天然對新品有抵觸情緒——短期績效考核壓力擺在麵前，而新品還是初生嬰兒短時間之內無法創造效益，營銷組織當然不願意培育明天或者後天才能創造效益的新品。當銷售組織有眾多品項可以選擇的時候，不願意被縮減品項。尤其是某些全盤看起來是小眾的品項，在某個局部市場上反而可能是主力銷量來源。這種時候做品項縮減，會大大觸動區域市場的利益。因此，“單品突圍”的策略事實上意味著營銷組織的集權化、一體化管理，是有凝聚力，可以舍小我成大家的“鐵打的共產黨部隊”，還是各自為戰隻關心眼前利益的“軍閥混裝旅”，在這個過程中，非常明顯地展現出來了。
如上判斷標準也就是判斷一個消費品企業是否具備未來發展潛力，以及能否持續受到資本市場認可的方法。
單品突圍，考量的是企業持續創新的能力；考量的是企業是否能夠有效製定戰略並且進行戰略實施的能力。一葉知秋，單品突圍這一件小事並不小，從一個側麵展現了企業未來的發展前途。彙源的冰糖葫蘆、露露的核桃乳、納愛斯的潤發100、立白的奧妮、洽洽上市新品屢戰屢敗……這些現象都值得我們警醒，這不是簡單地把自己創造新品轉變成為收購國外成功品牌或者產品就能解決的。這意味著現在絕大多數如日中天的消費品企業要重新審視自己的創新能力和戰略實施能力，相比於“渠道為王”和生產線，這才是消費品企業的核心競爭力。