製造業ERP失敗原因探秘
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作者：董海濤
製造業占我國GDP比重現在已經超過三分之一，是當之無愧的立國之本。近年來，我國經濟下行壓力增大，結構調整艱難、CPI持續漲幅、資源環境約束凸顯，傳統製造步入發展的瓶頸期，麵臨著轉型升級與增強核心競爭力的現實問題。在激烈競爭和快速變化的市場中，很多製造型企業經營困難，越來越多的問題湧現和暴露出來：創新能力和競爭能力不足，業務增長乏力，內部管理粗放，延期交貨多，資金周轉慢，利潤越來越薄等。因此，用信息技術改造和提升中國的傳統製造業，提振中國實體經濟，已成為當務之急。
誕生於製造業的ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源規劃）是一種先進的企業運營管理平台，其核心思想是根據銷售訂單或市場預測，考慮產品結構和庫存數據，經過MRP（物料需求計劃）展算來最終精確地安排企業的生產和采購計劃，突出計劃、控製和協同的主線，集成管理企業內外部資源。製造型企業的ERP需求明顯，但實施的成功率卻不高。由於各方麵條件的限製，ERP的實施能夠達到預期目標的比例仍然不足40%。
當前，我國處於社會轉型期和建設現代企業製度的過渡階段，相當一部分企業主存在重業務、輕管理，重規模、輕內涵，重增長速度、輕發展質量的傳統思想，企業管理基礎不牢，管理水平不高，經濟效益不好。因此，深入探討和挖掘企業ERP實施的成功經驗，改變有些企業主對ERP觀念和認知的偏差，為我國企業提高ERP實施成功率提供現實性的指導和借鑒就顯得尤為重要。
ERP成功與否沒有標準答案
要分析ERP實施的關鍵成功因素，首先要界定“成功”的標準，怎樣才算“成功”。一般而言，企業在實施ERP項目之前，通常會對ERP有基本的期望或目標，即ERP在將來要給企業解決什麼問題、達到什麼效果、取得什麼效益。然而，在實際工作中，很多企業在實施ERP時缺少調研論證，無目標、無規劃、無策略，或雖有目標但很籠統，定性多、定量少，而且沒有提前設置好目標達成的評價方法，很難說清怎樣才算實施成功。
在ERP選型階段，企業肯定希望把廠家宣傳的效益效果寫進合同，當作項目驗收和付款的條件，以此轉移和規避風險。但事實上很少有供應商敢這樣做，因為項目具有獨特性，影響一個公司ERP實施效果的因素太多，很多因素不是軟件供應商一方所能控製和決定的。為什麼“成功”的標準難以界定呢？
1.企業環境複雜多變，管理沒有標準答案
德魯克精辟地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行；其驗證不在於邏輯，而在於成就。”企業的基礎和環境不同，管理的理念和方法各異，我們常說管理講究具體的場景，具體問題具體分析，仁者見仁、智者見智。
製造型企業生產組織方式多樣，管理特點各異。不同行業、不同類型的製造型企業的業務特點、管理模式、信息化建設的重點、難點和需求都是不同的。ERP作為一種管理思想和工具，在不同的企業實施和應用後可能會有不同的結果。即便是同一款軟件由同一團隊實施在不同的企業也不會有完全相同的結果。因此，有人認為用了ERP，企業管理水平就能立即上個台階，這種理想化的認知忽略了ERP與企業環境之間的複雜關係。
2.每個軟件都有自己的特點和局限性
ERP軟件良莠不齊，它們在係統架構、市場定位、功能特色等方麵都存在差異。比如市場定位，有的是針對大型集團企業，有的是針對中小型企業，如果企業選擇了不適合自己企業規模和發展階段的ERP軟件，無疑會影響ERP的運用效果。雖然都叫ERP，但功能有強有弱，適用領域有寬有窄。比如用友、金蝶從財務領域發展起來的，SAP從生產製造領域起家，IFS從設備資產管理領域起步，它們都有自己的特色和優勢。因此，ERP軟件本身的差異，直接影響到ERP的實施成功率。
3.人的因素變數最大
ERP項目不是交鑰匙工程，而是一個複雜的知識轉移的過程。我們經常看到，一個優秀的顧問同時負責幾個項目，而且都能實施成功，而有的顧問卻把一個很好的軟件在很好的客戶那裏實施失敗。這裏麵有個人工作態度、技術水平、行業經驗、項目把控能力等方麵的原因，也可能是關鍵人員變動或流失，供應商和客戶溝通配合等方麵出了問題。甲乙雙方就如結婚過日子的兩口子，彼此的價值觀、生活習慣和合作態度等都直接影響生活的幸福指數。因此，人的因素會造成項目實施效果不同，其實ERP應用的成敗歸根到底就是“人”。
綜合評估ERP項目效果
那麼如何判定一個ERP項目是否成功？
首先可從客戶評價的角度來看。客戶不滿意，不能說ERP成功。客戶評價包含企業和個人兩個維度，分別來自企業需求和個人需求兩方麵。企業需求歸根到底是企業要實現什麼目標、解決什麼問題和避免什麼風險。個人需求比如產品的應用體驗，對廠商和顧問的印象和感覺，個人從中受益還是受影響等諸多方麵。個人評價主觀性強、隨意性大，一個企業裏的不同人員，由於其所處立場和角度，以及自身對ERP理解和認知的不同，對ERP成功與否會有不同的評價和感受，有時甚至大相徑庭。
其次是從專業機構評估的角度來看。國外的MRPⅡABCD級評價標準已不太適用當今ERP實施成功的評價。引入獨立的項目監理和第三方評估機構，對項目實施全過程進行全麵、全過程和動態的監控和管理，彌補了企業評價指標單一，評價方式不科學，評價人員不專業的缺陷。
第三，從項目驗收付款的角度來看。ERP作為一個項目，必須在目標、範圍、質量、成本、時間幾個要素的約束和平衡下開展工作。從項目管理的角度來評判ERP項目的成敗，比如合同履行完畢，雙方權利義務得到實現，項目驗收交付等。通常的做法，項目雙方會把係統上線運行並且成功月結作為項目完工驗收的標誌。事實上，項目驗收並不等於項目真的實施成功，有時可能是軟件供應商獲得了客戶主要領導的認可從而力排眾議，或者出於雙方戰略合作方麵的考慮，以及人際關係處理得好，客戶做出的妥協和讓步等等，這另當別論。但正常情況下，項目驗收付款、合同正常履約完畢表明雙方對項目成果基本是認可的。
第四，從用戶使用的角度來看。ERP係統實施的成功與否用戶最有發言權，隻有大多數用戶在使用較長一段時間後才有相對客觀的評價。比如，選購的係統是否已全部運行起來，企業高層經理是否運用係統提供的信息進行管理和決策。財務和業務是否同步生成，賬實是否相符，數據是否正確，員工是否相信係統、使用係統，企業是否有人在管理和維護係統，是否建立了係統要求的工作準則與業務流程，並在嚴格執行和持續優化。這些都是從使用者的角度去評判係統實施的成敗。
眾所周知，MRP是ERP的核心，如果計劃排程、生產及成本管理層麵沒有正常運行，僅僅停留在財務和進銷存層麵，無疑這個ERP是不完整的，更不能說它是實施成功的。
第五，從效益的角度來看。由於經驗曲線的作用，ERP效益很少是係統上線就能立即顯現出來，必須要穩定運行和熟練使用一段時間後，ERP產生的各種效益才會逐步顯現。效益評價是對比先期設定的效益目標做出的，具體效益目標可以對比同行業先進企業，根據目標管理的SMART原則製定。效益有無形和有形之分，有形效益容易度量，而無形效益更多在於感知。
另外，還要注意企業投入了多少人、財、物等成本可以很容易地計算，但而取得的收益很難說是單純由實施ERP係統帶來的，有些效益是業務帶來的，有些是管理帶來的，有些是長期戰略性的紅利。
值得關注的是，ERP成功的標準和定義並不是一成不變的。隨著社會、經濟和信息技術的不斷發展，人們對企業管理與信息化認知程度的逐步提高，ERP成功的外延和內涵都在發生變化。
ERP成效不佳的原因
ERP項目本身是一個複雜的係統工程，涉及環節多，實施周期長，對企業的資金實力、技術力量及人員素質有著較高的要求。商貿流通和服務業沒有生產製造，信息化的範圍主要是財務和進銷存管理。而製造型企業要比流通和服務業複雜得多，它的工藝管理、計劃和生產控製等有一定門檻和學習難度。在當今ERP普及化的時代，應用ERP的企業很多，但應用的深度和廣度卻十分不同，生產製造方麵應用成功的是少之又少。製造業信息化為何難實施、更難成功呢？