如果員工創業缺少資金，紅穀總部可以通過提供擔保、借款、貨款授信等方式，來解決他們的創業之憂。同時，紅穀會在選址、配貨、經營等方麵給予實際的支持。如果發起人缺少優秀的銷售團隊，紅穀也會協調優秀的銷售人才來認購入股，並一起經營該店。同時，總部也會派出銷售支持團隊長期跟進服務。
員工的成長空間並不會局限在一家專賣店。如果員工在新的區域市場經營得力，而且當地市場的空間很大，員工個人也可以作為發起人，通過創辦聯合投資公司來開拓市場，擴大規模。
如果在當地募集資金不夠，可以通過紅穀總部，借力其他區域的聯合投資公司，引資入股。比如，麗江分公司成立聯合投資公司時，發起人從當地募集的資金有限，此時，昆明的投資公司就入股麗江聯合投資，占30%的股份。
聯合投資公司催生了一個又一個的員工合夥人，員工合夥人又可以發起下一個聯合投資公司。“聯合投資”機製是商業基礎，“員工合夥人”機製是改良基因，兩者相融就有了“社區型創業組織”。
在山東，紅穀想與一名店員各出30萬元，啟動山東聯合投資公司。鄧申偉非常認可這名店長的營銷能力，但對方手上隻有3萬元。於是，紅穀就拿出27萬元低息借給店長。一起組建社區型創業組織開拓山東市場。到現在，山東市場的收入在全國排名前三，年銷售額超億元。
可以看到，紅穀的渠道網絡在擴大，員工群體的資金、聯合投資公司的紅利在不斷地滾動增值，善於經營的優秀“夥伴”也在不斷湧現。渠道、資金、人力三張網相互交織、相互促生，如此循環往複，紅穀建立起了一個具備內生力的永續經營模式。
當然，社區型組織也有相應的員工退出機製。如果是正常離職，紅穀會根據實際的經營情況，溢價回購員工的股份，並將其再轉讓給合適的員工。如果是非正常離職（比如被開除），員工則隻能拿回本金和利息。
進化方向：社區商業生態
正如鄧申偉所言：“紅穀係統內的每一個人，哪怕是一個清潔工都應該分享和感受到一種收獲。每個人都有資格分享企業的成功，紅穀要做的，就是致力於搭建一個更大的平台，讓所有人實現‘收獲’。”
社區基因讓紅穀的利益分配，兼顧了公平也兼顧了效率。比如許多公司頭疼的O2O，不做會落後潮流，做了又難以協調線上線下的利益。而紅穀找到了一個合理的利益分配機製。
首先，負責電商渠道的信息部門會得到利潤收益。其次，線上消費者所在地的聯合投資公司也會享受利潤分成，因為很多線上消費通過線下體驗而產生。如果消費者是會員，那麼辦理會員的專賣店會享受額外分成。再次，紅穀總部也會享受一部分利潤，然後將一半給管理層，一半給員工。
真誠，創新，然後共贏。
這種共贏也包括消費人群在內。通過線上與線下各種終端的溝通與互動，紅穀感知並收集著消費人群對皮產品的消費訴求。在他們的需求驅動下，紅穀的產品設計，開始了時間、東西方、行業等三個範疇的跨界。消費人群的時尚觀與功能觀、歸屬感與身份感，已經主動融入到了紅穀的產品當中。
這樣，消費群不再處於被動取悅者的地位，而是與紅穀一同締造時尚潮流。它們甚至可以變作加盟商，去開啟一場社區型創業的人生旅行。 所以就不難理解，為什麼紅穀會將消費人群放在中心位置。
在昆明正義路紅穀店，店長馬麗明每天都會為顧客的各種皮具做免費清洗並保養，提供時尚搭配建議，聽取他們對產品的看法和意見。針對“宅家一族”，馬麗明通過微信群將其聚在一起，並將每月上市的新品圖片在群裏共享，客戶可直接在微信上口頭下單，並享受免費送貨上門的服務。
這等同於互聯網思維所強調的“以用戶為中心”、“提升用戶體驗”概念。當C2B定製理念尚未大麵積展開，紅穀皮具已得其神。
“社區型創業組織”隻是紅穀社區商業藍圖的一部分。在未來，它的進化會包括但不限於用戶思維的強化與放大。比如，O2O、C2B模式的深度應用，紅穀與用戶之間的距離會越來越近，交互機製會讓用戶參與到產品的設計研發中來，從而保證紅穀的時尚，就是用戶需要的時尚。