秘訣二：搭建體係+複製體係
盡管同樣做個性化教育的學大已經成功上市，但也有不少人依然質疑“個性化教育”模式難以大規模複製。對此張熙認為，能否實現連鎖化、規模化，在於標準化、係統化程度有多高。
目前幾大教訓培訓機構戰略各有不同。新東方像教育超市，大而全，強調教學，什麼產品都做；學大以銷售為導向，主打一對一教育，擅長進入一個城市後快速切入，並大舉占領二三線城市；學而思以教研為推動，主打小班，並在網絡上有較大的投資力度；精銳的戰略則是重視體係打造，先把體係做好，再把體係複製到目標城市。
學管理出身，有在高露潔、箭牌、EF英孚教育做高管經曆的張熙始終不敢忽視係統的力量。精銳從創辦第一天起就搭建了ERP係統，個別員工跳槽到同行後感覺不適應，就是因為沒有係統。“在精銳隻要登錄係統就知道自己該幹什麼。”在張熙看來，重視係統的打造是精銳教育與生俱來的DNA。
但教育是人力密集型行業，目前張熙也承認精銳的標準化隻做到了70%，那麼如何保證服務體係的穩定性？“通過建立高效率、執行力強的組織來運作公司。既不靠開拓能力很強的一兩位銷售人員，也不靠一兩位明星教師，靠的是團隊作戰和整套體係，具體包括組織機構、運營係統、產品體係、服務體係、KPI設置等一係列係統。係統幫助我們減少顧客滿意度等指標的起伏，這樣開店即使不會出現大的成功，也不會大敗。”
再看精銳開店時的標準化操作。過去幾年，行業競爭不鮮明時，教育機構的普遍做法是先瘋狂開店，等規模擴張到一定程度後再來做標準化體係。這樣做的好處在於擴張速度快，便於因地製宜；劣勢在於一旦賭錯店長，開店必然以失敗告終。這種模式對個人能力依賴性較強。
精銳一直考慮在開店的每個環節減少對個人的依賴程度。他們的方式是：先搭建標準化的係統框架，再開標準化店麵。每進入一個城市，先確定每個中心設置多少銷售人員和服務人員，配備多少老師，培訓體係如何搭好。每個店執行標準化流程操作即可。當然這對精銳整套係統的科學性、有效性提出了更高的要求。而一旦體係實現高度標準化之後，後期實現整套組織結構和運營體係的標準化複製就會變得十分容易。
精銳 3 策略
去一線和沿海城市
選擇大而富裕的城市，而且能容納足夠多的學習中心。重點在長三角，這是精銳的根據地。
不做大班
30個人的小班教研不是精銳擅長的，也不符合高端連鎖定位。可以是一對一、一對五、一對六或者一對十，但不是一對三十、五十，因為這不能體現產品的價值。
把價格做高
定價比一般培訓機構約高30%左右。雖然投入更大，最後利潤差不多，但精銳通過加大對師資力量等方麵的投入，最後給了顧客更好的體驗和滿意度。