結合工程技術服務企業的特點
人力資源
作者：蘇剛 周海燕 丁巧雲
【摘要】2013年集團公司人事部召開“三控製一規範”及管理提升專項會議，會議精神要求各分子公司分析自身發展現狀，尋找製約公司發展的資源瓶頸，並展開討論，希望以此製定出突破資源瓶頸的應對措施和方法，在管理能力上進一步提升。
【關鍵詞】資源瓶頸 組織結構 診斷分析 措施
一、資源瓶頸
資源瓶頸具體可定義為在企業發展過程中，製約、限製資源係統正常運行的關鍵資源和工作環節。例如：人力資源瓶頸、技術資源瓶頸、信息資源瓶頸、財務力資源瓶頸，對於從事工程技術服務的企業來說還有可能碰到分包資源瓶頸、項目資源瓶頸等。
二、資源瓶頸的特點
資源瓶頸存在於企業的任何係統中；多數情況下處於隱形狀態，不易被發現；多個共存的狀態，各個瓶頸之間相互聯係、相互製約；主要和次要瓶頸之間還存在相互轉化的情況。
三、資源瓶頸的表現形式
1.一般性“資源瓶頸”。受資源瓶頸的限製，企業各個資源係統運行速度放緩，企業每年有發展，但是比較緩慢，一次又一次錯過快速發展的機會，常見於規模處於成長期的中小工程技術服務企業。
2.資源瓶頸期。企業進入資源瓶頸期後，停滯不前甚至滑坡，如果沒有突破，很難有發展。但是同時也為企業提供了一個很好的反思機會，為以後發展積蓄能量。
3.資源瓶頸突破不當，出現資源瓶頸放大效應。企業進入瓶頸期後，不能盲目突破，否則就會出現 “資源瓶頸放大效應”，一旦出現放大效應會造成企業管理體係紊亂，經濟效益迅速下滑，嚴重時有可能致企業於死地。
四、人力資源瓶頸中組織結構診斷分析和突破措施
公司發展過程中遇到的資源瓶頸有時來自組織結構，如何識別、突破瓶頸，需要我們進行組織結構診斷分析。
1.診斷分析出現如下表現就暗示公司可能遇到組織結構方麵的資源瓶頸：（1）公司出現內耗，部門間出現衝突，公司各種協調會大量增加，公司決策層開始充當解決衝突時的裁判和調解人，組織結構本身的協調機能發揮不出來，占用了決策層大量的精力；（2）由於公司的組織機構一直處在變動狀態、不穩定，新增設機構職能不能充分的發揮出作用；（3）費用增加，資源浪費；（4）公司過渡性的組織結構模式，導致公司內部人員結構失調，公司“富冗、非創效”人員比例迅速增加，工作效率低下。同時也無法吸引、培養、留住公司人才；（5）組織結構模式無法調動中高層管理人員的積極性，同時也無法吸引、培養、留住公司人才。
2.突破組織結構資源瓶頸的措施
（1）組織結構扁平化。通過減少行政管理層次，裁減冗餘人員，從而建立一種緊湊、幹練的扁平化組織結構，扁平化可以加快信息傳遞速度，使公司決策更快更有效率，同時由於扁平化，人員減少，使企業成本更低，扁平化使企業的分權得到了貫徹實施，每個中層管理者有更大的自主權可以進行更好的決策。
（2）組織機構按分工劃分的同時，也要對職能相近或者重疊的部門進行合並或者撤銷。機構調整時一定要做分析，組織機構必須隨著組織的重大戰略調整而調整，不能盲目決策，避免浪費人力、物力。