正威，近年來之所以能夠所向披靡，躋身世界500強，恰恰在於其統帥王文銀總是能夠從危機中發現機遇，總是能夠先人一步落子布局。
勝於先勝，這是對王文銀和正威極好的詮釋。
鋪開中國地圖，你能發現，正威的每一次跨越發展，每一個項目選址落地，無不是基於對經濟運行態勢和國家宏觀政策的精準把握。
中國總部深圳，珠三角經濟圈，中國改革開放的最前沿，這裏有著優越的投資環境和創新條件；這是正威20年前的布局，亞洲90年代看深圳。
區域總部上海、全威項目，安徽銅陵，長三角經濟圈，這裏有著成熟的產業園區和產業集群，更有著得天獨厚的資金融通、文化底蘊和高素質人才優勢；這是正威10年前的布局，這符合90年代看長三角，看浦東的國情。
區域總部北京，高威、華威項目，遼寧營口，環渤海經濟圈，這裏是東三省重要的出海口，有著東北廣闊的市場，其輻射能力更是遠及朝鮮、韓國和日本；這是正威5年前布局，符合三角布局。
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如果僅僅將項目布局於沿海開放地帶，並不足以證明王文銀的過人之處。
蘭州新區電子信息產業園項目，位於西北重鎮，絲綢之路黃金走廊的節點，能有效承接中國西部、中亞地區尤其是哈薩克斯坦的有色金屬，並借此正式進軍半導體產業。
這個項目，傾注了王文銀的許多心血。
正威集團是以有色金屬，特別是銅產品產業鏈作為發展基礎的企業，恰逢正威集團延伸產業鏈、完善戰略布局之時，迎來了國家對西部大開發的機遇，蘭州進入了王文銀的視野。他在短短的數月內，先後20次前往蘭州考察，最終確定了投資項目，並實現了順利簽約。
而該項目2013年啟動之時，正是“一帶一路”國家戰略成熟與實施之際。
“隻看別人看不到的地方”
王文銀曾經說過，“我隻做別人做不了的事，隻看別人看不到的地方，隻想別人想不到的問題。別人能做的事情，我絕對不去做。”
說這番話的底氣，在於王文銀能夠對市場需求、競爭狀況、資源供應、企業實力、國家政策、社會需求等主要因素進行綜合考量和評判，從而作出前瞻性的戰略決策。
翻開正威20多年的成長曆史，可以清晰的看到：五次危機和機遇成就了五個全新的正威。
在1997年亞洲金融危機、2003年“非典”危機、2008年全球經濟危機、十八大機遇、十八屆三中全會混和所有製時代的機遇中，正威經曆五次基因突變：從打工的基因轉變為貿易的基因，從貿易的基因轉變為製造的基因，從製造的基因轉變為科技的基因，從科技的基因轉變為互聯網的基因，不斷地自我革命最終成長為一棵參天大樹。
創業初期，王文銀的工廠是為大企業生產電源插頭，其市場和價格完全被大企業所控製。此時，一般人的做法大都是沿著產業鏈自上而下地擴張，王文銀卻逆勢而為，由最低端的電源插頭向產業鏈上遊擴張。之所以這樣做，是因為王文銀始終堅持先有市場再建工廠，而電源插頭的市場是王文銀最熟悉的。此時，正值1997年亞洲金融危機，王文銀囤房囤設備開工廠造電纜，之後趕上電纜線旺銷期，正威在很短的時間裏賺了個盆滿缽滿。
2003年，非典爆發，經濟波動從消費市場蔓延至原材料，資源價格走入低穀。而他卻試圖收購江西贛州鎢銅礦（中國儲量第四的鎢礦，並伴生大量銅），並在雲南、內蒙古、青海、安徽及澳大利亞、俄羅斯、美國、智利、秘魯、讚比亞、剛果等地購買了大量礦產資源，進軍銅、鎢產業，借此進軍最上遊的采礦、冶煉領域。當時，反對者眾。“如果非典毀滅世界，要錢有什麼用？不如買礦！”王文銀對眾人說。正威創業合夥人餘興旺就曾對王文銀說，你要買銅礦我就走人。結果，王仍堅持，餘選擇離職。事實證明王文銀頗有遠見。此後，國際銅價連創新高，通過拋售低價買入的礦山，王文銀獲利頗豐。僅江西贛州一處礦產，就價值不菲。
當正威完成了銅產業鏈的全麵布局之後，王文銀沒有裹步不前。向高科技、高新材料行業進軍，成為正威又一戰略舉措。於是，四川廣安、遼寧營口的聚酰亞胺項目迅速上馬。
王文銀雷厲風行的風格、招招領先的思維一度讓追隨者們大呼吃不消、看不懂。正威集團一位資深高管對《小康》雜誌記者說：“很多項目，起初董事會許多人會反對，但他（王文銀）堅持要做。後來的事實證明，都是他對了。這也是為什麼我們當不了正威的掌舵人，隻有他才能當的原因。正如董事長說的：對準別人看不見的目標射擊並且命中的人，才是天才！”