首先，中層幹部不再是簡單的信息的傳遞者、過濾者，他要成為信息或者叫數據的處理中心，也就是說，在信息公開化、透明化的前提下，你要做的是從中歸納出有價值的判斷。其次，中層幹部不再是作戰命令的傳達者，而要成為所轄戰場作戰命令的發起者、執行者和終結者。做到了這兩點，一位中層基本上就能確定他的價值和地位。
砍中層，其實質是變中層，要讓中層幹部變得更加接近市場，更加實戰指揮。該恐慌的不是中層幹部，而是那些夾在指揮部與作戰部之間、既不能做指揮參謀，又不能到一線實戰的中間層。他們可能是未及轉型的文官，可能是有資曆卻沒實績的老人，也可能是即將被整建製淘汰的雞肋部隊。總之，他們的被裁，實質是因為他們已成企業的累贅。
成為組織中“有用的人”
包括S公司的產品經理在內，大多數人並不相信海爾的中層幹部真的多到有一萬之眾需要裁減，這隻是掌門人為了減少社會負麵影響的一種政治智慧，顯然，“裁減一萬員工”和“裁減一萬幹部”給社會公眾的情緒反彈是截然不同的。但是，海爾拋出這顆炸彈對於每一位企業人的震動是有益的，它迫使每一個人都去反思，不管你身居高管還是基層，能不能是成為企業組織當中“有用的人”？
這個命題遠比“中層危機”來得真實，它的本質是，你必須成為企業這台機器中的動力，成為能量的一部分，否則日子將越來越難混。
在越是大型的企業組織，搭便車越容易，南郭先生總是能找到藏身之地。但是一旦這個組織把業務單元細化，搭便車的概率就銳減，濫竽充數者很快將原形畢露。海爾史無前例的“革命”事實上在傳達這樣的信號：即使恐龍級的公司，也得調動起身上的每一個細胞參與競爭。沒有人知道海爾的變革能否成功，但它展示的方向是未來的大勢所趨。
即使像S公司這樣成功執行產品經理製度的公司，也從來不代表中層幹部的高枕無憂，恰恰相反，這是一個榮耀極大壓力也極大的層級，每一年都會有優勝劣汰，評判的標準極其簡單，那就是實實在在的業績。他們不是企業與市場之間隔離的“烤熟的鵝”，而是被競爭烤到焦頭爛額的“鵝”。不得不承認的是，公司的成長，恰恰需要這樣的“鵝”。
不管是海爾還是S公司，最終都會告訴我們，值得討論的不是要不要中層幹部的問題，而是要什麼樣的中層幹部的問題；不是中層如何定額的問題，而是中層如何定位的問題。