首先，利潤空間太小。食代網商業模式最大的亮點在於對飯店和消費企業提供的是“免費”的服務，飯店獲得了更多的客源，而消費企業的餐費支出費用下降20%以上，食代網的盈利點在於獲取飯店協議價格與銷售給企業的價差，食代網毛利10%，假如扣除相關的營業稅、所得稅，這一模式本身是不賺錢的！
那麼，如果食代網把上遊餐費收費高一點，向下遊飯店付費少一點呢？顯然不行，每道菜的價格是根據市場來定的，因為消費者太多選擇，不可能定得太高，而飯店的成本是固定的，折扣也隻那麼點，能再給出的折扣少之又少。因此食代網的利潤空間極小，夾在餐費和飯店折扣之間，交完稅之後已無利可圖。
其次，利潤鏈斷裂。整個商業模式涉及飯店、消費企業、銀行和食代網四個利潤鏈，但在這些利潤鏈中，隱藏著看不見的缺陷。
表現一，銀行的風險無法消除。食代網商業模式另一個亮點是引入銀行係統。因為，這個商業模式的基礎在於必須為消費企業墊資，如果不墊資，則和一般性的網上訂餐網站沒有什麼區別。麵對千差萬別的消費企業，墊資就會有很大的風險。
張自理看清了這點，讓銀行為其墊資，把風險轉嫁給了銀行。這無疑複製了出差人員入住酒店時的信用卡預授權係統，但是銀行長期墊資是不現實的，風險和收益顯然不匹配，除非銀行可從客戶賬款裏提留一部分。如果是這樣，食代網的獲利將更低。
表現二，受到直接參與人的抵製。企業如果與食代網合作，接待用餐產生的費用都是透明的。他們虛開發票貪汙費用就很難了。企業老板很願意用食代網的係統，但又有多少老板自己訂餐呢？最後導致，底下的員工找種種借口加以抵製。在這個商業模式裏，這是最致命的。新商業模式拿走了屬於多數人的“灰色奶酪”，但這些人全都直接參與新模式運作，新的模式必然被這部分龐大利益群體所抵製。
果然不到半年時間，該商業模式遭遇阻礙。食代網的市場一直沒有打開，尤其沒有獲得太多政府和大型企業的訂單，加入最多的是小企業，他們最喜歡的是有人給他們墊資。由於銀行方麵頻頻墊資，應收賬款不斷增加，壞賬風險驟然上升。銀行對客戶進行了有選擇的授權，飯店方麵也要求以現金結算，張自理隻好自己為消費企業先墊資，月底再結算，這樣占用了大量的資金，資金鏈接近斷裂。看到整個商業模式運營困難，股東們也就先後各自偃旗息鼓了。
至此，喧囂一時的食代網，上線運營不到一年的時間，就在大家的歎息聲中消失了。
食代網的創業失敗，告訴我們一個淺顯的道理：一個成功的商業模式，必須是參與各方皆獲得足夠的利益，否則任何一個環節會因無利可圖而出問題，這一模式也就成為一個偽商業模式，最終無法成功實施。