胖東來：誰要革了你的命？
CMMO案例
作者：知之
當一個企業被打上其創始人的文化烙痕後，所有的合理或者不合理的行為都將會被專斷化，如此，小到消費者心態，大到零售環境（競爭激烈），再到員工的管理都會變得邊界模糊和不可控。
最近有個百貨行業的熱點新聞，就是有著“百貨業的海底撈”之稱的胖東來宣布要關閉一些門店。在業界，胖東來商超以“反傳統”的商業邏輯著稱，以高薪、高福利聞名於世，曾被譽為“中國最好的店”。不過，這家業績與口碑俱佳的企業，最近兩年不僅不擴張，反而連續關店。在企業普遍追求做大做強的當下，於東來的做法令業界嘩然。
和以往一窩蜂的正麵報道不一樣，胖東來似乎真的麵臨一些“痛苦而艱難”的抉擇。雖然最終的結果是以於東來改變主意、胖東來取消關店計劃結束，但傳統零售百貨業在發展過程中麵臨的各種困難卻由此可見一斑。
互聯網的“減法效應”
互聯網時代，服務有時候並不是唯一的衡量標準，這對於胖東來來說似乎是個不好的消息。畢竟，胖東來公司之所以業界有名，在於它有幾大特點：第一點就是它善待員工。這裏有幾個它反傳統商業的企業管理方法：推出周二閉店歇業、停止促銷、利潤的50%分給員工和管理層、員工每年帶薪休息一個月、每月帶父母旅遊一次等。但這些“烏托邦”式的管理方式卻是胖東來側重內部管理偏激的一個明證，並不能帶給消費者直觀的感受。畢竟，顧客挑剔的是你提供的服務，而不是你內部的管理如何如何，管理自然會有各類商業課程去研究，胖東來也許需要的是一種順應趨勢的改變。畢竟，市場的變化遠遠要超過我們思維變化的速度，更何況，這是一個忠誠度低廉的時代。
互聯網的發展，使得消費者作為一個理性的個體，在各類電商平台的寵溺下變得越來越挑剔了。互聯網時代，人們已經養成了全新的消費習慣，跑到蘇寧抑或國美後，體驗一下產品的特性，順帶再問下服務。Ok，上網下單去，就是這麼簡單。胖東來傳統的以服務打動消費者的方式並非是不可取，但由此培養的消費人群可能更帶有區域性和年齡階層性，對於“80後”、“90後”等來說吸引力並不明顯。
此外，隨著移動網絡的普及，消費行為發生了改變，以往的傳統商業模式已經結束了。實體店麵建設相比以往會逐步地減少，為電子商務建造的倉庫卻會逐漸增多。正如在亞馬遜強大的攻勢麵前，沃爾瑪隻能大力建設倉庫，以便直接向消費者發貨，完成網上訂單配送一樣。胖東來依靠傳統渠道的方式勢必會受到一定的衝擊。當年輕消費者的消費習慣改變，傳統渠道增長乏力，傳統百貨業如果仍然執著於原有的商業模式，試圖依靠靠想當然的所謂地段、空間優勢來獲得流量，將會在業績成長上會遭遇越來越多的阻礙。所有產業都必須接軌互聯網，零售企業同樣不能例外。
高福利帶來的高壓力？
雖然胖東來被媒體冠以“百貨業的海底撈”的稱號，但它卻真的和海底撈不一樣。胖東來的高福利是建立在員工完全付出的基礎上。胖東來的員工，入職一年以上達不到一星標準，二年以上達不到二星標準，三年以上達不到三星標準的必須淘汰。而在海底撈，“員工比顧客更重要”，創始人張勇從不考察分店的營業額，隻關心員工的滿意度。此外，在海底撈，任何新員工都有清晰的升遷路線，可以選擇管理、技術和後勤三個方向，隻要他們發揮自己的正直、誠實和勤勞，就可以實現自我價值。這種無視學曆與工齡的選拔方式，既保證了員工升遷的公平與公正，又使服務員出身且經驗豐富的管理層具備了對顧客滿意度的直覺和判斷能力。但在胖東來，因受製於“小而美”（因為它沒有規模擴張計劃、戰略布局規劃、盈利提升計劃等）的發展策略並沒有足夠多的職位空間來賦予這些為胖東來付出很多的員工。一套新房或者一個新的物質激勵確實能讓人感到幸福，但這種新增的幸福感並不多，也不會持續多久。更何況是建立犧牲在各種時間和精力的基礎之上的激勵。