何為大品：大單品還是戰略新品？
獨立觀點
作者：寧立新
隻有戰略的新產品才有意義，隻有戰略性不斷創新的產品才有長久的生命力和競爭力，僅僅局限在新品上市階段思考的偽戰略新品，是狹隘和短線的觀念。
“大品”原指佛經之全本或繁本，與節略本的“小品”相對；還指佛教經典《大品般若經》。在商業領域而言，各國做得比較成功的企業基本都有大品（群），這些企業總是以大品或者大品群來獲得競爭優勢甚至超越競爭泥潭，比如像華為、微軟、GE、蘋果等品牌；像老青島、統一老壇酸菜牛肉麵、華僑城世界之窗、三一泵車、310毫升紅牛維生素飲料等品種。
大品是如此與眾不同且意義非凡，那麼它與這幾年很多專家和學者熱炒的“戰略新品”和“大單品”又有什麼區別呢？
大單品撐起一片天
大單品是單品策略的大型化，其目的是靠單品特別是大單品這個獨苗來撐起一片天，成就企業的破局之勢或扭轉企業的頹勢。
曾經的案例有很多如雷貫耳的品牌，如可口可樂、紅牛、王老吉、六個核桃等都是依靠大單品取得了巨大的成功。而眼前的案例莫過於洋河海之藍了。從2003年洋河藍色經典問世之後，海之藍銷量一路攀升，年年新高。到2011年時，海之藍當年即實現了50億元的銷量，已經是當時最暢銷的大單品。盡管進入2014年以來，大眾白酒市場的競爭異常激烈，但海之藍的銷售情況卻處於同行業絕對領先地位，在江蘇、河南、安徽、山東、河北等全國大多數市場，海之藍是百元價位段銷量最大的“超級大單品”，請客送禮人們首選海之藍，幾乎成了生活的標配產品，有的地方甚至出現了斷貨現象。也正是依靠這個“超級大單品”，洋河奠定了在白酒行業的領軍地位。
成功自有其成功之道，單品或者大單品被追崇往往是在群體性需求單一或者需求饑渴或者壟斷供給的狀態下才是可行乃至有效的。群體性需求單一通常是在迫切需求滿足的最初階段，比如創新性的新產品在上市旺銷之前往往都是單一化的需求，“有了就不錯了”的心理和需求滿足感是主要的動機，特別是功能性和時尚性產品這種表現就更突出；而需求饑渴型就是在目標對象在饑餓或欲望被刺激的狀態下，所做出的饑不擇食的消費行為，這種情況往往並不是供給的產品好、新或者不同而創造的需求，是“餓”過了的自然反應；至於壟斷供給，那就很好理解了。這三種都是大單品存在並熱銷的前提和基礎，如果能長期保持這種狀態，大單品就將會長期保持暢銷甚至高價銷的，正如可口可樂、《聖經》和大師級藝術字畫等很少有做多產品的衝動。
另一個情況是，在細分市場還比較狹窄時，單品或者大單品也更適合於開疆拓土，並占據主流或主要陣地，其主要原因，無非是低成本、小風險以及無競爭的狀態下的必選策略，同時從消費者的認識、認知以及認可的三個階段的有效性來看，單一的產品和形象更能發揮聚焦的正麵作用，而且這時的消費者尚沒有個性化需求的意識和衝動。
大品是企業長盛之道
單品或大單品在上述情景和狀態之外，其成功的可能性就大為降低，特別是市場多樣化日益突出、品類發展逐步成熟、競爭者模仿速度越來越快、消費者個性化需求日益明顯的情況下，單品或者大單品的作用或者價值就會遞減甚至短期化。
比如統一的老壇酸菜牛肉麵、金星新一代啤酒、三一長臂泵車甚至包括三星大屏手機等都處在這樣的弱化階段。在這樣的情況下，很多企業就選擇了多產品或大品（群）戰略。手機行業最有說服力，有蘋果的軟硬融合以軟為主的極致化高端大品群戰略、有三星的緊跟型混合產品群戰略、有摩托羅拉的係列大單品為主的通信手機戰略、有諾基亞的多產品時尚化手機戰略、黑莓的融合型功能手機戰略、小米的利基化大產品戰略、中華酷聯跟隨式混合產品戰略、索愛的音樂手機大單品多係列產品戰略、TCL的多係列“鑽石”手機以及波導這個“手機中的戰鬥機”跟隨型多產品低端手機戰略。在這個快速變化的手機行業裏，誰強誰弱、誰笑的時間更長、誰盈利最多最久，都已經是眾所周知的，可以說跟得上大勢即市場變化也就是消費者生活方式演變的企業，就能成為駕馭市場的飛龍。曾經的摩托羅拉、諾基亞、黑莓都已經輝煌不再，今天的蘋果、三星依然如日中天，都印證了這個道理，而小米突飛猛進更是抓住市場機會的最耀眼明星。