其股東即財政部並不直接幹預淡馬錫的日常經營，隻有在影響淡馬錫控股的某個關聯公司出現股份並購和出售等重大事項的情況下，財政部才會參與。淡馬錫控股基本情況下是自主自由地進行國有資產的保值增值的活動，與此同時，淡馬錫隻要每年定期向財政部提供經審計的財務報告，以使財政部能夠隨時了解並掌握淡馬錫控股的經營狀況即可。
財政部對淡馬錫控股的經營活動采取的態度是“監管而不幹預，重大事項審核而不承諾，鼓勵其自主經營而又監管其不失控”。這種管理模式既實現了國有資產所有者的職能，同時又確保了所有者與經營者職能的分離。而淡馬錫始終在經營及投資活動中堅持為股東爭取更多的利益回報，保證國有資產的保值增值，從而最大化股東價值。
（二）和淡聯企業的關係：不幹涉不包攬，履行“積極股東”職責。淡聯企業都是自主經營、自負盈虧的，日常經營活動由其自身的董事會和管理層負責決策和管理。淡馬錫控股作為股東，其職責主要是對其下屬子公司的經營活動進行監督管理，以確保資產增值。
淡馬錫控股與淡聯企業之間同樣貫徹著“一臂之距”的原則，淡馬錫對淡聯企業有明確的盈利要求，但不幹涉旗下企業的日常經營管理。在淡馬錫的係統內，總公司對子公司經營活動，實行“指導但不幹涉，給予政策扶持但不代替，給予幫助但不包攬”的原則。淡馬錫控股履行“積極股東”的職責，即“通過影響屬下公司的戰略方向來行使股東權利，但不具體插手其日常商業運作”。
政府將國有企業委托淡馬錫控股進行運作，實現了國有資產管理的“抓大放小”，即通過“抓班子”（監管淡馬錫控股的領導班子），定指標（製定經濟考核指標），框範圍（審核劃定子公司的經營方向）和看效益（調查分析子公司的財務狀況）等手段和措施，從而實現國有資產的保值和增值，進而擴大國有經濟的控製力，並培育和成就了一批頗具國際競爭力的現代化企業。可以看到，在這種運作機製下，淡馬錫控股的規模已經越來越大，旗下企業的盈利也穩定在較高的水平。
（三）不同行業，分類管理：保持對涉及國家安全及資源行業的控股，逐步退出競爭性行業。淡馬錫將淡聯企業按性質分為三類，對每一類的企業進行分類指導的監管方式：
A類——政府擁有並監督：這一類企業主要包括涉及國家重要資源的企業以及公共事業類的企業。淡馬錫控股對這類企業絕對控股，行使新加坡政府對這類企業的管理和控製權。
B類——具有國際或廣泛區域發展潛能：這一類企業主要是那些具有市場化競爭能力或潛力的，向本區域乃至國際市場發展的企業。淡馬錫控股對這類企業以合並、整合、收購以及整體出售等方式，股權多元化和市場激勵推動這一類企業向國際化發展。
其他類企業——淡化投資。淡馬錫控股將逐步退出一些已失去區域優勢或國際發展空間或者不再需要政府投資的企業，收縮並淡化在這些企業的投資。
（四）多元資產管理公司：多家政府控股企業並存，各有重點，互為補充。事實上，淡馬錫控股並不是新加坡唯一一家政府控股投資企業。除了財政部旗下的淡馬錫控股有限公司、還有國家發展部旗下的新加坡國家發展部控股有限公司，國防部旗下的新加坡科技有限公司和衛生部旗下的新加坡保健有限公司。然而，這四家公司的投資方向各有側重：淡馬錫控股的控製力主要體現在新加坡的金融、航空、電力、電信等行業；新加坡科技有限公司的主要控製方向是軍工企業；新加坡保健有限公司下屬的企業多為醫院和診所；而新加坡國家發展部控股有限公司則主管新加坡的城市建設、土地使用、環境治理以及食品安全等業務。
自從20世紀80年代開始民營化以來，淡馬錫控股采取逐漸退出的政策，而與此同時，另三家國有控股投資企業卻處於擴張之中，說明了新加坡政府自上世紀80年代之後在給一般的民生企業鬆綁的同時，將目光轉向國防、高科技、醫療這些特殊行業，加強了對這些企業的控製。（作者單位：中央財經大學）
參考文獻：
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[2]劉建軍.國外國企改革經驗綜述及對我國國企改革啟示[J].當代財經，2003（8）：225.