2.4 考核製度的不合理性
當商業銀行的業務集中係統完成上線後，均利用報表係統進行業務數據的統計，對於無法使用報表係統統計的數據，則由總行的項目組及數據處理中心負責統計，並進行分行集中業務指標的考核，其指標包括業務回打率、差錯率以及自動驗印通過率。然而在實際操作過程中，存在著部分業務指標並不屬於分行業務職責範圍的問題，例如，在考核業務回打率時，若屬印鑒不符或餘額不足等異常原因，則不屬於前台初審的職責內容，若完全依照報表的統計數據，則有失公允；而僅僅考核前台的業務差錯率，而未進行後台實錯處理情況的考核，片麵追求差錯上報率，則無法有效提高業務處理質量。此外，若疏於對業務處理效率的考核，未將分行業務集中處理係統的指標列入分行運營管理層的考核範圍，則無法提高分行管理層的重視程度，致使業務開展較為緩慢。
3.運營裏程再造的建議
3.1理順並合理設計業務處理流程
應對當前銀行業務處理流程進行一次整理整頓，將前後台業務職責範圍進行嚴格劃分，將二者業務分離開來。例如：前台負責業務受理、現金收付、真偽鑒定、出票彙票等，應在具體的銀行網點操作完成，而信息錄入、審、資金的彙劃及清算等業務則應由後台負責，應在後台集中開展處理。
3.2成立起全行性或區域性的後台業務處理中心
全行性或區域性後台業務處理中心的設立，是為了便於信息的錄入審核、資金的彙劃清算等業務能夠在後台進行集中處理。若屬於全國性的大規模商業銀行，或區域性的商業銀行，則應考慮建立起區域性後台業務處理中心，若屬於城市型的商業銀行，則應建立全行性後台業務處理中心。
3.3以客戶為中心，確立多樣化業務流程
商業銀行在運營流程再造過程中，其核心問題應為如何迅速變大眾化、統一性的服務機製為有差別的個性化服務機製。例如，以輕重緩急標準將業務優先級別調整設置成特急專用綠色通道、加急以及普通等不同級別，以便係統能夠據此對業務進行管理，將業務項目進行合理的排隊及調配。或者全麵認知收集每一位客戶資料，為客戶量身定製個性化產品及服務內容，並對客戶的利潤貢獻度進行統計和追蹤，同時，根據客戶各自不同的等級及貢獻度等，製定差異化的產品價格等。
3.4采用遠程集中授權製度
對於具體業務的處理，可根據相關運營係統完成分類後，將相關信息傳輸到後台遠程集中授權，而商業銀行核心係統也應做出相應的修改，對前台操作者進行級別劃分，對營業網點的操作權限進行準確規定，將前台操作人員及營業網點的操作權限進行準確劃分並分類管理，從而減小人力資源成本及管理成本。
3.5 建立起準確有效的考核製度
明確指定考核指標，並對考核指標的職責範圍進行準確劃分，分析製約考核指標的業務及係統因素，確保考核指標的公正性，以便正確反映分行的業務質量。同時，應分別加強總行數據處理中心、分行業務處理中心及網點櫃員業務處理時效的考核，確保業務處理的及時性，提高工作效率的同時，減輕係統容量壓力，提高係統處理業務的速度。同時，總行應將業務實錯處理的指標納入考核之中，預防出現空操作風險。（作者單位：浦發銀行紫荊山路支行）
參考文獻
[1]何濤.基於約束理論的商業銀行業務流程再造研究[J].財會研究，2011（12）：73-77.
[2]張同建，李迅.國有商業銀行業務流程再造影響因素分析及啟示[J].技術經濟與管理研究，2009（06）： 104-107.
[3]王雷.大力推進後台集中作業是提升運營管理品質的關鍵[J].湖北農村金融研究，2010（08）： 37-39.
[4]姚建軍.關於我國商業銀行推進流程銀行建設的思考[J].南方金融，2009（12）：79-80.